在人力资源的整合上，湖南广播影视集团从1995年就广泛引入了竞争机制，采取优化组合、双向选择、公开竞聘的方式。目前，集团所属事业单位均已竞聘上岗，一年一聘。

　　具体来说体现在以下两个方面。一是公开选聘部门负责人和栏目制片人。具体办法是公开选聘条件，参与竞聘者提供竞聘方案，集中答辩，组织考核。正是得益于竞争机制，一批二三十岁的年轻记者、主持人、编导、导演和制片人得以走上前台，有机会展示自己的年轻、才情、活力和自信，使得湖南电视荧屏充满了青春、时尚、靓丽的气息。2005年9月，湖南卫视推出了“闪亮新主播”，在全国进行主持人选拔。这既是一档广受关注的娱乐节目，又选拔了人才，客观上也对现有主持人形成了压力，可谓一举三得。二是对各部门、栏目人员实行优化配置和组合。根据因事设岗、因岗择人的原则，主管部门对各部门和栏目核编定岗、明确准入条件，部门主任和栏目制片人拥有人事组合权。这样，人力资源的调控权和组合权实现了相互监督和有机融合，既有准入条件，又体现了“三不唯”——不唯学历，不唯资历，不唯职称，只唯能力和人与事的相匹配，从而达到了“让合适的人做合适的事”的目的。

　　电视行业是高科技、高智力的行业，电视湘军的“统帅”魏文彬等湖南广电局领导都特别重视人才，魏文斌有句名言：“知识分子什么都不要，只要理解；知识分子什么都不怕，就怕不尊重。”正是这种兼容并蓄、鼓励创新的用人思路，为电视湘军的人才发展营造了宽松和谐的空间。

　　四．步步积累，无可复制的品牌效应

　　随着一大批优秀电视节目的问世，电视湘军得到人们越来越多的认同，其影响力日益扩大。《快乐大本营》、《晚间新闻》、《背后的故事》、《财富中国》、《真情》、《谁是英雄》、《娜可不一样》等栏目更是深入人心，在神州大地上刮起了电视湘军的狂潮。

　　权威数据显示:湖南卫视收视率从2004年的全国第六，上升到了2005年的全国第四，并成为连续三年第一家、也是唯一一家市场份额超过2%的中国省级卫视。在湖南省内收视市场的前十个电视频道中，GBS占据七席。 这些更增加了湖南广电集团的明星效应和涂抹不掉的光环。

　　目前，一个以长沙世界之窗、长沙海底世界、湖南国际影视娱乐中心、湖南国际会展（中心）酒店、湖南金鹰城置业有限公司为产业链的金鹰影视文化城正在中国的南部崛起；而以湖南卫视为标志的精品频道品牌；以电广传媒为标志的资本运营品牌；以金鹰影视文化城为标志的产业经营品牌；以中国金鹰电视艺术节为标志的节庆活动品牌已经成形。年轻的湖南广播影视集团，正以稳健的步伐迈进现代国际传媒的世界大舞台。

　　五．产业化的较早定位和实践

　　文化产品是人类的基本需求，部分文化产品属于意识形态领域，没有商品的属性，不能产业化。但大部分娱乐，休闲文化产品是提供社会消费的，有商品的属性，应该进行商品性开发。中国的改革开放主要集中在物质生产领域，而文化领域还还没有顾及到。在魏文彬的改革发展中思路中，最核心的就是产业化，这也是湖南广电产业高速发展的核心动力所在。魏文彬认定，中国媒体一定要走产业化的道路。在20世纪90年代初，这是一个石破天惊的独创性举措。

　　如今的湖南广电借助湖南卫视的大影响力，不断“大组合、大洗牌、大竞争”，不断完善科学的生产体系、严密的监控体系、全面的评估体系、合理的分配体系，不断提升全系统的竞争力，不断拓展国内和国外的事业，向着新闻集团和好莱坞的梦想出发。

　　欧阳常林说，能够做大的时候，弱势资源应该整合，这是一个市场规律，一定要有一个牵头的。不能分散经营。现在有些东西分不得，分了就你不理我，我不理你。需要整体经营的时候，一个大企业，肯定有一个大的东西。一定要整合起来。

　　总结湖南广电15年来的产业化发展成功经验，改革旧有体制，以资源和效益为纽带，以卫视为旗舰，突出主业经营，营造全国大势，然后再带动产业发展是湖南广电脱颖而出，成为传媒业翘楚的法宝。

　　纵观当今中国，上海文广、北京传媒等几大媒体集团，经过资源整合，也都在如火如荼的进行产业化发展，但由于中国媒体的特殊性，没有前人经验可借鉴，如同当年中国改革开放，都是摸着石头过河。而湖南卫视的成功发展无疑为媒体集团的论文范文http://www.chuibin.com/ 产业化发展提供了一个很好的案例，为正处在矛盾和困惑中的梦想建立产业帝国的媒体集团指出了一条道路。

　　只愿湖南广播电视集团在当今群雄逐鹿的竞技社会，韧性自持，创新变革，打造和坚守自己的风格和特色，从而做的更强，走的更远

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