用友ERP沙盘模拟实验小组总结CEO总结
一、总结说明 为期两天的ERP沙盘模拟实验终于结束了，关于总结，个人的看法是胜利组谈的都是经验，失败组谈的都是教训，基于此，我们将本组结果定义为失败，因为我们觉得，本次试验中我们获得的教训，远高于所谓的经验。
二、企业运营及执行情况
起始年：由于大多数人都没有做过沙盘实验，为了让各组尽快进入角色，熟悉企业的运作模式，根据老师的要求，按照规范的操作，年终各组的所有者权益均为66M。
第一年：因为本组成员全部是第一次进行实验，实验前也没有查过相关的实验信息，刚开始的时候没有任何经验，思维也不够开阔。在本年度广告订单投入方面，虽然意识到占领市场的重要性，但是在订单投入方面显得不够魄力，在竞争对手的订单投入方面，我们也进行过相当长时间的博弈，但是显然，大家的头脑都很另类。
起始年的运作，让我们感受到资金对我们的压力，年初的年度规划会议里，我们制定的本企业未来几年的大致发展方向为：产品方面，立即开始P2的研发，P3在第三季度开始研发，P4视资金情况决定研发与否；市场方面，同步打开区域市场、国内市场，亚洲市场在下一年着手开拓，暂时放弃国际市场；证书方面，考虑到对市场的规划，我们决定立即开始对ISO9000的投入，至于ISO14000，在第二年开始。
根据目前的资金情况，以及所有者权益会在近几年持续走低，我们做出了大胆的决策，在三季度贷款60M，用于日常的资金周转；年底贷款80M用于固定资产投资。
在第三季度的生产线部署时，关于手工线放弃与否，小组产生分歧，由于前期原因，考虑到小组的凝聚力，在决策的时候个人没有坚持卖掉手工线的想法，因此在部署三条全自动生产线的时候，不得已租了小厂房，而这，也使我们每年不得不交出本不该的租房费用，这在开始，无疑是雪上加霜，而后期的手工生产线的出售无疑是对我们前期行为最大的嘲讽；同时，也因此暂缓了对P3的研发，直至后来的完全放弃。
第二年：根据区域市场的产品需求预测，为了出其不意地拿下区域市场，受到第一年G组的影响，我们在区域市场也是投入了巨额的广告费，这为我们后期的发展奠定了基础，但同时也因为前期对竞争对手的估计不足，造成我们资金流的短缺，在第三季度归还短贷的时候，不得已将厂房抵押以获得足够的现金流。
生产方面，由于前期的理解失误，造成产能预估不足，为了保证巨额的广告没有白费，需要与其他小组谈判购买P2，但是由于营销人员方面的失误，不得已，以15M的高价从B组买入P2，这对现金流本就不宽裕的我们又是一个大的打击。
我们的权益也从66M降为18M，同时，我们也不得不面临后期的租房压力以及还款压力。
第三年：由于现金流的进一步紧缩，剩余的权益也只能给我们提供20M的贷款，P3的研发方面显然是必须要放弃了，因为生产线方面在此时是根本不允许转产的，此时，为了保证区域市场第一的位置，我们迫切需要寻找联盟。
当时我们最佳的合作对象是G组，因为G组的市场在本地，而且由于区域市场的需求不高，我们很确定他们是不会涉足区域市场的。生产力方面，在同时拥有P2、P3生产资格的情况下，出于利益考虑，我想他们是很倾向于和我们合作的，以此，在保证高利益的同时，又保住了本地的市场份额，可以有剩余的资金用于打开国内市场，因为国内市场的需求以及发展前景是很容易预料的。奈何G组的账务方面出现问题，在长达十个小时的核算账务期间，我们也不得不放弃，转而寻找其他的合作小组。
之后，我们找到了B组，虽然说B组在第二年的时候趁人之危着了我们一道，但是，毕竟商场如战场，没有永远的敌人，只有永恒的利益，可惜B组P3的产能有限，而且还需要看订单而定，而这个风险我们是冒不起的。
最后我们找到了F组，条件很简单，我们放弃对P3的全部利润，为的是保住区域市场的份额，我们的要求也很简单，必须在照顾我们P3订单的情况下，才能考虑其他产品；同时为了照顾F组现金流方面的完全断流，在小组成员完全反对的情况下，个人力排众议，帮助F组投入了前期的P3材料费以及广告费，前期的投入也换来了后面的愉快合作。
长期的高负债，高投入，有限的利润，我们在年末也追随其他小组进入了负权益的行列，年末权益核算为-20，这也意味着我们将无法从银行取得任何贷款，唯一的可能就是高利贷，但是显然，我们是不会选择的。
第四年：期初的现金结算，宣告我们不得去走上折现的道路以取得足够的现金流来维护生产的运行。
随着市场的逐步打开，市场需求的逐步提升，以及前几年对订单的观察，比如：最高订单一般为需求的1/3，以此制定相应的广告策略，广告的投入回报率也是持续走高，同时，鉴于市场分析的结果，我们打算仅给出两条（手工+半自动的）生产线生产P1，用来保护市场，而放弃其他市场的P1需求，其余生产线全部用于P2的生产，订单的策略性也保证了足够的份额，终于年末，我们实现了三年来的盈利，企业也在步入正轨。同时，我们的担忧也马上开始了……
第五年：投放订单的时候，订单选择人员对产能预估有误，造成接到的订单并不理想，年末造成了产品的积压，根据产品的市场周期预测，P2也正在渐渐步入衰退期，本年度P2的价格下滑，造成利润的降低，同时连续两年的盈利，税金方面也要开始上缴了，这时候我们面临的最大挑战就是下一年高达80M的长贷。
年末权益盘点，经过论文范文http://www.chuibin.com/ 两年的努力，终于扭转权益为正值，年末达到了6M，虽然很少，但却是对我们努力的肯定。
第六年：上年度的接单失误，造成了一定的库存积压，显然到了最后一年我们是必须将库存全部售出的，受到与F组的联盟启发，接单方面，我们也开始了联手。
我们的生产线只能提供P2的生产，所以，为了保证足够的销售量，根据我们的产能以及需求预测，我们与F组同时在其他市场投入广告，取得的订单全部交给我们来做，当然了，利润也是我们的，同样的，P3产品方面，我们也在其他市场帮助F组接单，如此，互惠的格局已经形成，我们的联盟也是越来越牢固。
根据产能及市场的良好预测，我们的产品在年末全部卖出，权益盘点也达到了28M，80M的长贷，我们再一次选择了应收账款的大量折现来支付。
至此，ERP沙盘模拟实验结束，七个小组中，我们小组以28M的权益位居第三，一个不上不下的成绩。当然，论及能力，我们暂时比不上其他小组，但是，谈及发展空间，如此的联盟形势下，我们小组的道路也是一片晴好。同时，尽管将厂房抵押了，但是我们小组是唯一没有高利贷的小组。
三、经验教训
成功之处：
1、前期投资把握较好，在第一年末以最大权益贷到数额最大的长期贷款用于固定资产的投资，虽然说长贷的利率较高，但是胜在对现金流的负担较轻，为后期的发展赢得了时间。
2、在区域市场的投资，虽然说回报率不高，但是为我们后期的发展及与F组的联盟奠定了基础，产品也有了较为清晰的定位，为后期的订单方案的制定点明了方向。