然而，有了维持正常运转的平台还是不够的，区域服务若需获得持续稳健的发展，就必须为团队注入一种“活力”，而这种活力来源于团队首领制定的竞争机制与培养机制。

　　这里说的竞争不仅包括团队成员、网点间的业绩考核与评比，还要为员工营造一种富有挑战的工作环境，诸如以办事处为单位的服务责任状、分公司内部的技术支持管理、1薪酬分配的杠杆作用，以及与之相对应的激励措施，在激发成员展现个人潜能的同时，更好地营造一种团队间协同合作的工作氛围。

　　在人员培养中，培训是第一个层面。分公司、经销商除了满足员工日常的技能培训外，可以经常开展区域内部交叉培训、案例培训，以及多鼓励员工实施客户层的操作手培训、维护保养培训，并将它们作为服务业绩的一部分，以此锻炼和提高员工的组织协调与沟通能力，当然，在条件许可的情况，还可以协助服务人员参加当地的各类技能比赛活动，如维修技术、书画、文娱等等活动。

　　危机意识也是培养的一部分。过于舒适安逸的工作容易滋生个人倦怠情绪，让人缺乏激情与创新，安于现状。而这一切，有可能影响到服务人员对客户的服务态度，甚至对客户需求大打折扣，在工作中表现为服务不及时、设备故障敷衍了事、工作推论文范文http://www.chuibin.com/ 诿等等。此时，“一个礼拜八个客户”、“与每位工程师一起做一次服务”、“配件计划问责制”之类的工作小技巧，不仅让团队首领更好地聆听客户的声音，同时也为服务人员的工作增加了一重监督，与其依赖总部、第三方评价机构对客户回访给予的评价，团队首领何不试试这些工作方法，或许在增进同事间情感交流的同时，更能给予服务人员一种责任，并从心底里做好每一次服务。

　　当然，即使是最完善的制度、最完美的监控系统，每一次服务都得依赖于服务人员来完成，尤其是伴随大量80后、90后年轻工程师的加入，组织结构愈来愈趋于年轻化，优质的服务文化如何得以传承将成为一个新的研究课题。而客户期望值的不断提升，服务标准越来越高，以往粗放式的服务管理已难以适应现有的要求，精细化、人性化的服务管理，以及员工满意度的提升均是服务管理工作者需要研究和学习的内容

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