陷阱Ⅱ为保守陷阱，这一界于成熟期与衰退期之间的陷阱中也集中了不少的企业。

　　掉进保守陷阱的主要原因是文化问题。企业经营几十年过来，就象自己的孩子一样，经营者对企业充满了感情，甚至达到了永不言弃，势与企业共存亡的情绪化地步。但是，毕竟环境变了，市场变了，顾客老了走了。偶尔的回升可以给企业以苟延残喘的机会，使人觉得好象还有一线生机，但拖下去会使企业彻底失去复苏的机会。坠入保守陷阱与企业观很有关系，将企业看成孩子还是看成商品，有着本质的不同。在我们东方毕业论文http://www.chuibin.com文化圈中，人们比较倾向将企业看成孩子，但西方文化中较倾向看成商品，特别是犹太民族。世界上最能赚钱的民族之一的犹太人对企业的感觉很好，犹太人把企业办到一定阶段习惯于用两种方式“处理”企业：一种方式是把企业看成商品，在最赚钱的时候（一般处于成熟期）出手卖掉，自己再去办一个新公司，第二种方式是将企业交给一个比自己更会管理企业的人去经营，自己再去找新的事业增长点。有了这种观念和心态自然就不大会为企业的去留伤情动感。但是文化观念的问题，不是简单就能转变的。在这一点上，我们大概要讲究一点“无情未必不丈夫”了。

　　企业跳不过第一个陷阱，就会夭折，既长不大，也活不长，其主要问题出在欲速不达的战略失误。同样，企业跳不过第二个陷阱，就无法实现蜕变，进入新的生存空间，就长不大。其主要问题出在僵化固执的战略失误。不用说，两者都将损害企业的可持续成长。 从战略角度讲企业的成长过程中有两大战略陷阱，从管理组织的角度讲则有五大管理陷阱，企业要不断地越过这五个管理陷阱，才能实现可持续成长。
　　，量变时期，由于企业对外部的适应性和内部的整合性都比较好，矛盾处于缓慢积聚的时期，成长也是比较顺畅的，因而可以称为企业的“渐变阶段”;但在质变时期，长期积聚的矛盾相对激化，企业的成长状态要动荡得多，我们把它叫做“激变阶段”。一般讲，“渐变阶段”较长，“激变阶段”较短。“激变阶段”同上述战略转折点一样，实际上是企业的成长过程中组织或管理上遇到的危机点，是危险与机会并存的地方，是企业成长过程中的管理陷阱。企业能否顺利完成变革跳过不同的陷阱，决定了企业是保持持续成长，还是就此结束自己的生命。

　　现代企业发展到今天，大约已经经过了5个典型的“渐变阶段”，每个渐变阶段之后，都有一个激变的陷阱。每个阶段都有其相对重要的管理课题存在。

　　第一阶段：靠创业成长与领导陷阱

　　企业诞生初期，经营重点在产品制造和市场开拓，属创业性成长阶段。企业的创业者一般倾向于重视市场开拓、技术开发业务，领导方式为权威式，忽视管理的作用。员工之间的沟通非常频繁但多是非正式的，企业的兴衰成败，决定于能否打开和占领市场，经营管理者的行为完全为市场和顾客所左右。

　　创业阶段的个人权威式领导和企业家精神，是企业初创期生存的必要条件。但是，随着企业的发展壮大，生产规模与市场的扩张，如何提高生产效率的工作开始摆上重要议事日程，同时人数不断增加的员工也不能仅仅靠非正式毕业论文http://www.chuibin.com沟通来有效管理了，新员工的工作积极性也不象以前那样单靠对领导的认同，靠事业心的来激励了。另外，企业要发展，还要保证能有新资本的增加，资产的管理等，这样又必须有一套科学的财务制度和良好的财务管理。

　　也就是说，企业经营的重心开始由产品和市场转向内部管理，企业及其组织开始走向正规化。但尽管如此，创业者往往仍旧按以往的经验来处理问题，尤其是在创业非常成功的情况下，创业者容易认为过去的成功会呼唤新的成功，总想依老办法，习惯了的招数去做。

　　这时，企业就遇到了成长过程中的第一个陷阱：领导陷阱。

　　一般人都会知道这个陷阱的存在，都想极力跳过它。但是，并不是每个成功的创业者都能明白，管理问题是个什么性质的问题?区别于创业者的管理者应该是些什么素质的人?如何才能实现领导行为上的有效转变?等基本问题。创业时期的一些行为惯性和思维惯性，使得创业者很难从第一线抽身出来，他还会保持事必躬亲的习惯。另外，这时的企业已经比较有钱了，但创业者容易惦记着自己创业时的无比艰辛，希望后来人也能象自己那样不求名不求利，艰苦奋斗多做贡献，这种指导思想又影响新的有效的利益分配机制的形成，因为后来人并不一定与创业者拥有同样的目的和需求。

　　第二阶段：靠集权成长和本位陷阱

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