医院绩效管理改革
）【摘要】医院绩效管理是现代医院管理的重要内容．随着医疗卫生改革的逐步推进，医院绩效管理的重要性逐渐被众多医院蕾理者所认同。分析当前医院绩效管理现状，并针对其中存在的问题，提出改革的对策建议，对于完善医院绩效管理、提高医院的核心竞争力和实现医院的战略目标
具有重大的现实意义．【关键词】医院绩效管理；问题；改革【中图分类号】：Ｃ９３１ 【文献标识码】：Ｃ１医院绩效管理概述医院绩效管理是医院领导和职工全员参与的一个完整系统，即院领导、科主任和职工通过沟通，将医院战略、领导职责、管理方式和手段以及职工绩效目标等管理的基本内容确定下来，并在持续不断沟通的前提下，主要由科主任帮助职工毕业论文http://www.751com.cn/ 清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与职工共同完成绩效目标，从而实现医院的远景规划和战略目标．［１３２０００年２月，国务院八部委开始在我国实旒城镇职工基本医疗保险制度、医疗机构改革和药品生产流通体制三项改革，使得医院的经营管理意识不断加强。２００５年３月１７日，《医院管理评价指南（试行）》由国家卫生部印发，这为各级卫生行政部门科学，客观和准确地评价医院管理绩效提供了依据。随着医院内外部环境的变化，管理实践的不断深入，医院的绩效管理问题开始引起较为广泛地关注。我国很多医院引入了绩效管理机制，开始绩效管理的多种尝试和探讨。有的医院在关注成本的同时，把医疗质量、服务质量以及病人满意度等列为绩效考核内容；有的医院引入３６０。评估和平衡计分卡作为管理工具；有的医院采用多样化的考核方法，如考核指标法、综合目标管理法和以战略目标为核心的平衡法等。比较典型的例子包括浙江、上海等医院应用层次分析法和综合指数法评价医院临床科室的综合绩效；同济医科大学采用ＴＯＰＳＩＳ法对某医院临床科室进行绩效评估等。通过绩效管理的实施，许多医院内部管理得以加强，职工的积极性得到较好地发挥。但在医院实施绩效管理的过程中，仍有许多问题亟待解决。需要在今后加以改革，使医院绩效管理工作不断趋于完善。２医院绩效管理存在的问题到目前为止，从总体情况看，我国绝大部分医院还没有实施真正的绩效管理。至少不是完整意义上的绩效管理，只是有了管理的形式或做了一些绩效考核，［２］未能系统地对医院绩效管理的标准、方法、运作模式等方面进行科学、全面、客观的探讨。２．１绩效管理内涵界定片面．医院绩效管理同企业绩效管理一样，包括绩效计划、绩效实施与改进、绩效考核（ｉＳ价）和绩效反馈四个环节，只有这四个环节都能够有效实施和运行，形成持续、整体的工作链，才能真正体现绩效管理在建立以明确的发展战略、主动的沟通和激发员工内在积极性为特征的绩效文化方面的巨大作用［３］。许多医院在管理实践中，往往把绩效管理完全等同于绩效考核，片面地认为制定了绩效考核表，量化了考核指标，实施了年终考核，就实现了绩效管理，仅仅通过建立各种绩效测评体系来实现奖金分配、科室和人员考核的目的，偏离了绩效管理的真正内涵，忽视了绩效管理循环的其他环节．这种误区使得许多医院在作绩效管理时省略了极为重要的目标制定、沟通管理等过程，忽略了绩效管理中需要掌握和使用的技巧与技能，使医院的绩效管理的水平也处于低层次徘徊．２．２绩效管理目标定位失误．科学的医院绩效管理目标【文章编号】：１６７３－－８２０９（２００９）４－－００６７－－０２体系应该是，医院的总体目标分解到各个科室和部门，然后由各个科室和部门再将指标分解到每个员工，这些分解到员工个人的目标就是考核员工业绩的衡量指标．当然仅仅建立起目标体系还是不够的，还必须确定实现目标的工作流程及具体的操作步骤。真正的绩效管理应该与员工任用、晋升、调薪、评优，奖励、培训等多个业务模块协同发挥作用。许多医院进行绩效管理只是为年终奖金发放提供依据，既不以职务规范为基础，也不为培训与开发提供信息，科室、员工个人目标与医院总体目标脱节，导致考核难以推进，科室、员工对医院总目标的分解理解不清，或者漠不关心。结果一方面导致绩效考核流于形式，另一方面又使医院的总体目标难以实现．２．３绩效指标设计不合理。由于医院背景不同，民营医院容易出现过于重视财务指标而忽视医院长期发展的非财务指标（ｅＰ患者满意度、员工满意度、员工培训率等）；而公立医院容易忽视财务指标而过于重视与财务指标关联不大的一些非财务指标。虽然越来越多的医院抛弃了完全主观评价法，但仍有不少医院采用“德、能、勤、绩”评价法，不论是院长还是普通职工，不论是高级专家，还是一般技术人员。不论是医生、护士，还是管理人员，采用的都是相同的考核指标。由于针对性不强、指标不明确，不能反映员工绩效的真实情况。设计考核指标时未全面考虑到各种影响因素，成为绩效考评指标不合理的主要原因。常见的影响因素包括绩效考评中的心理弊病（过宽或过严倾向、晕轮效应、趋中效应等）、考评者与被评者的关系、绩效考评的标准、工具与方法、考评者的判断等．最终导致考核工作流于形式，考核结果形同虚设．ｚ．４绩效管理过程中沟通缺乏．绩效沟通是实现绩效管理的重要手段，它贯穿于整个绩效管理的全过程。沟通的价值在于它能够打通组织内的信息屏障，情感屏障和交流屏障．绩效沟通包括３个部分，即纵向沟通、横向沟通与内外沟通。而在当前的医院绩效管理过程中，普遍存在沟通环节缺失的现象，院长（上层管理者）与各科室主任（中层管理者）之间缺乏沟通，医生（基层管理者）与科主任（中层管理者）之间缺乏沟通，同一管理层人员之间缺乏沟通，医院与政府、与药品供应商、与医疗器械公司、与病人之间更缺乏沟通。很多医院认为绩效管理过程和考核指标的制定实施仅仅是少数人的事，不需要其他人员的参与。这恰恰导致了医院各部门各层次人员无法达成共识，绩效管理无法达到预期目的．２．５绩效管理反馈缺失。绩效反馈是指考核者将绩效考核的结果真实、及时地反馈给被考核者本人，以达到员工工作绩效持续改进的目的。在绩效反馈中，应允许被考核者提出异议。如果确实存在有失公正的地方，应该及时纠正．及时、准确的绩效反馈，能够激发优秀员工的工作激情，同时也能够使问题员工得到及时的训导与警示。［．］当前很多医院在实施绩效考评之后，不及时反馈绩效考核的结果，甚至根本不反馈考核结果的情况相当普遍。即使通过了考核，员工也不知道自己到底做得怎样， ? ６７? 万方数据管理科学研究 ２００９年４月４期 久户蔹；夏．警钾在同事、领导心中是个什么样的形象，以及领导对自己期望是什么，员工对自己的绩效表现和考核结果心中无数，也无法根据考核结果不断改正不足、提高自己．３ 医院绩效管理改革的对策建议３．１明确绩效管理目标。绩效管理目标的制定过程是自下而上和自上而下相结合的过程，通过这一过程，将个人目标、科室或部门目标与医院目标结合起来。医院绩效目标的制定也是一个全体员工参与医院管理的过程，医院可采取院内网络、职工座谈会等形式，听取职工的意见和建议，以确保目标的准确性和可行性。绩效目标的内容应包括以下内容：一是员工在该周期内完成什么工作，二是按照什么样的的程序完成工作，三是完成工作的具体时间，四是成本因素，可使用的资源［ｓ］．同时，应把这些目标和员工任用、晋升、调薪、评优、奖励、培训及职工职业生涯规划有效结合，调动员工的积极性，使其踊跃参与目标的制定，保质保量地完成目标。３．２完善绩效考核体系。绩效考核是医院绩效管理的核心环节，应遵循制度公开透明、标准相互补充、流程公平公正、单向垂直评价、评价结果单向沟通、奖励结果差别和半公开六大原则．绩效考核体系应采用分类别与分层次考核相结合的考核方法，针对医、药、护、技、管等不同类别，和毕业论文http://www.751com.cn/ 各类高、中、低职称人员，制订与之相对应的考核标准和考评方法。同时，考核的指标应多样化，把有关财务因素或经济指标的考核，与围绕患者权益的考核相结合，切实把医疗及服务情况（医疗技术特色、质量