企业秘书开发人力资源的激励措施
　摘 要：历来我国企业秘书一职都存在着人力资源开发主体性角色地位的缺失。中国入世，国外观念的冲击，企业管理现代化的趋向以及秘书工作本身的性质都决定了秘书对于企业人力资源开发尤其是激励机制的运行起着日益重要的作用。本文即从中国现状出发，浅析企业秘书在工作中可采取的、切实可行的激励措施以充分调动所有员工的积极性、主动性和创造性，实现企业人力资源的有效开发与利用，增强企业竞争力以适应日趋多变与激烈的生存环境。

　　关键词：企业秘书 人力资源开发 激励措施

　　秘书调动员工积极性的激励措施

　　组织建立科学、规范的管理制度，其出发点和目标就是要充分“激活人”，极大地调动全体员工的积极性和创造性。通过对制度的贯彻实施来体现一种充分“激活人”的机制，并运用这种机制和环境，使员工处于自动运转的主动状态，激励员工奋发向上，励精图治。最重要的是要尊重组织与员工的现实，把握制度执行的原则性和灵活性，现实与人性特点要求制度的执行具有一定的情景性、变通性。

　　一. 制度激励

　　组织建立科学、规范的管理制度，其出发点和目标就是要充分“激活人”，极大地调动全体员工的积极性和创造性。通过对制度的贯彻实施来体现一种充分“激活人”的机制，并运用这种机制和环境，使员工处于自动运转的主动状态，激励员工奋发向上，励精图治。最重要的是要尊重组织与员工的现实，把握制度执行的原则性和灵活性，现实与人性特点要求制度的执行具有一定的情景性、变通性。

　　（一）.晋升激励

　　在现代社会中，企业的组织形式多为塔状层级结构，在这种结构中，各种职业又被分成多种职务，各个职务在等级化的组织结构中排成序列，构成了职位体系，由于职位的数量越到上层越有限，组织内部就需要评价员工是否晋升到更高的职位上去。因此，晋升制度的科学化和合理化至关重要的，它影响到企业的组织结构和生命力。内部晋升的第一个功能是向企业成员提供激励，因为晋升意味着工资和地位的上升、待遇的改善、名誉的提高，以及进一步晋升或外部选择机会的增加等。这些激励作用的发挥也解释了许多企业一般为什么从内部等级体系的入口处（最低层）开始雇佣新来者。如果企业可随意从外部市场招聘所需人员来补缺空位，职工就会预计晋升的机会渺茫，因而可能没有动力为晋升而努力工作。

　　（二）.工作激励

　　秘书在给职工分配工作时，应该在条件允许的情况下，把分配给每个人的工作与其兴趣尽量结合起来，当一个人对某项工作真正感受兴趣，爱上了这项工作时，他便会千方百计地去钻研、去克服困难、去努力把这项工作做好。分配工作时，不仅要使工作的性质和内容符合职工的特点，照顾到职工的爱好，而且还要使工作的要求和目标富有一定的挑战性，能真正激起职工奋发向上的精神。怎样才能使工作的分配达到激励的效果呢？应使工作的要求略高于执行者的实际能力，即执行者的实际能力略低于工作的要求。这样，就使得工作富有挑战性。职工的能力与其的承担的工作相比，总感觉能力不够，这种压力能促使工作者自觉地学习新知识，注意发挥智囊的作用，努力把工作做好。但要注意能力不能过小，以免完不成工作。

　　用晋升作为奖励的传统方式是在各个管理阶层内由低到高逐级地得到提升，但是如果这种提升不可能，或许可以交给他一项新任务，或者让他担负一项新职责，或者将他调到平级部门做新工作，使工作丰富化。因为随着企业规模的扩大，分工越来越细。员工通常在某一固定不变的岗位上从事简单重复、单调的工作，非常乏味且易于引起疲劳，从而使员工的工作积极性不高。工作丰富化与扩大化是一种通过工作本身来调动职工积极性的激励方法。它强调通过把工作设计得丰富多彩和更具有挑战性、责任感、自主性，让职工能充分发挥其聪明才智并取得成就来使职工对工作感到满意。且对于某一个岗位而言，如果长期为一个人所占有，又没有来自外部的竞争压力，职工的惰性就会自然而然地释放出来，工作质量也随之下降。工作的丰富化能把挑战性、重要性和成就感注入到员工的例行工作中，使他们对工作不会产生厌倦感，雇员们也可以由此获得有益的经验，增长、扩充自己的专业知识。同时，实行岗位轮换制，由于隐含着一定的竞争因素，将从外部激发员工的工作潜能。

　　二. 物质激励

　　即通过物质刺激的手段，鼓励员工工作。它的主要表现形式有正激励，它指对员工正确的行为或工作进行肯定、奖励，从而产生激励效果，如发放工资、奖金、津贴、福利等。负激励，则是指对员工错误的行为或工作进行批评、惩戒，如罚款等，若运用得当、适度，可以防止和抑制人的不良行为，化消极因素为积极因素，从而起到激励的效果。但必须注意一定要以事实为依据，与教育相结合。在实际应用中，秘书人员应该注意这两种激励的结合，只有两者结合才能起到更好的激励效果。

　　就工作的原始目的而言，金钱就是动力，就是欲望，就是成功的标准和保障。某些人士坚持认为：人们过高地估价了金钱的刺激性。对此，我决不敢苟同。物质需要是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因，无论如何，人们还是愿意为按劳付酬的公司效力。林肯克利夫兰电器公司对它的2500名雇员中的大多数严格实行了计件制和奖金制。有两年以上工龄的雇员规定每周工作30小时并且都要对自己的工作质量负直接责任。工人必须用自己的时间返工，若顾客和质量检查部门发现有质量问题，就扣发奖金。尽管工人们对超节奏、重负荷工作而抱怨重重，林肯公司却没有发生罢工事件而且年雇员调整率在4%以下。公司兴旺时，工人的年均收入已超过4.5万美元，而当时同类生产的平均收入刚刚过1.5万美元。这道理显而易见，实行真正的按劳付酬，你就不会失去你的雇员。

　　在实践中，问题在于大多数人工作所得的报酬同他们的工作表现不相关。不少单位在使用物质激励的过程中，耗费不少，但预期的目的并未达到，员工的积极性也不高。例如在发放奖金上，很多企业为了避免矛盾实行不偏不倚的原则，且常常仅依靠月终一次，年终一次发放奖金的办法，不知不觉陷入了不及时奖励，不分好坏的“皆大欢喜”的无效奖励恶性循环中。其实，适当缩短常规奖励的时间间隔、保持激励的及时性，有助于取得最佳激励效果；频繁的小规模的奖励会比大规模的奖励更为有效；减少常规定期的奖励，增加不定期的奖励，让员工有更多意外的惊喜，也能增强激励效果。

　　在调薪时，员工理所当然希望工资尽可能地高，作为老板则希望尽可能减少人力成本。如何在博弈中既能控制住薪酬，又能使员工获得激励？秘书人员在平时工作过程中可采取两种办法：一是先降低员工对其薪酬目标的期望值，比如对员工预期的调薪幅度和调薪范围做低调处理。当员工发现其事实上的调薪幅度超过其预想时，他会产生一种满足感。二是厚待高层员工和骨干员工。在薪酬有限的情况下，企业为了发展，不得不有重点地保留住重点员工和业务骨干。某著名美国公司在遇到业绩下滑后，在年度工资调整上采取这样的策略：对高层员工采用高于市场平均值的增长率，对中层员工和业务骨干采用平均市场增长率，对一般员工则保持工资不变。他们的思路是：80%的业绩是由20%的精英来完成的，少数骨干决定了公司的发展。对于一些新兴的高科技公司，或者实力不是很强的公司，这种方法尤其有效。配合科学的绩效管理，公司将会进入“高工资、高效率、高效益”的良性循环，用一流的人才成就一流的事业，这样公司和员工都会有一个加速度的发展。

　　组织的业绩取决于个人、团队之间的合作程度。单纯的个人激励或团队激励往往会诱发个人之间或团队之间的竞争，降低整个组织的合作水平。为培养团队合作或组织范围内的合作与投入，需要在个人报酬包（compensation package）中增加与团队和组织业绩相关的内容，例如团队效绩奖金、利润共享方案、职工持股计划等，将个人报酬同个人业绩、团队业绩和组织业绩联系起来，实现个人激励和团队激励的组合。

　　汉密尔顿(Hamilton)通过对加利福尼亚州一家内衣工厂的实证研究，考察了团队生产和团体计件工资制带来的产出效应。他们研究发现，这家内衣工厂实行团队化生产和团体计件工资制后，员工的平均生产率上升了14%。而且，在团队成员平均能力水平既定的条件下，员工之间的生产能力差异越大，团队化生产所带来的产出效应也越大。对此，他们给出的解释是：团队化生产中合作能力的产生和发挥，可促使生产效率的提高，由此导致的效率增加可以抵消“搭便车”现象给产出所造成的效应。此外，在生产能力分布不均的团队中，员工之间通过相互学习和内部谈判所形成的团队生产标准也能促进团队生产效率的提高。根据汉密尔顿研究表明：成员自身的努力和其他成员的帮助如在战略上是互补的，来自别人的帮助越多，自己的工作越努力，工作团队的产出越大，那么通过激励机制可诱使“团队互助”达到最优。

　　诱使团队高度协作的激励机制可使每个成员的收益主要依赖于工作团队的产出。工作团队是指通过其成员的共同努力能够产生积极协同作用，其团队成员努力的结果使团队的绩效水平远大于个体成员绩效的总和。以团队为单位一起工作的人们应该得到集体协作的报酬，这一点是显而易见的。如果他们是作为个人得到报酬的，那么他们会把自己看作是碰巧在同一团队里工作的个人；如果他们能得到集体协作的报酬，那么他们作为成员协同工作的可能性要大得多。团队激励薪酬正是基于这一简单的道理而设计的，它奖励的是成员之间通过彼此的合作从而有效实现团队目标的行为。为确保团队制度的有效实施，团队薪酬计划实施按业绩奖励团队的机制。团队激励薪酬成立的前提是基于这样一个假设：只有团队中的每个成员都努力而且高度合作，团队才有可能达成既定的业绩目标；团队中即使某个人的个人业绩十分优秀，但如果整个团队目标未能达成，他也将还会因此而得到奖励。因此，团队激励薪酬首先关注的是团队整体的工作业绩，其次才是团队中个人贡献的不同。由于每个团队成员的产出不可独立观测，因此报酬就无法基于个人绩效水平的大小，只能将总收益按事先拟订的比例分配给团队成员。分配比例的确定便是团队激励问题的关键所在。近期的研究表明，团队激励计划实施过程中，参与者的公平感是极其重要的。如果分配比例确定得不恰当，则非但不能起到激励的作用，而且还会造成团队成员的不公平感，从而导致人事纠纷，影响团队的整体绩效。对工作团队的成员来说，工资不仅仅具有实质性意义——钱的问题。更重要的是，它还具有象征性的意义——反映出公司如何看待他们的贡献，公司所重视的人和事。

　　三.精神激励

　　（一）.目标激励

　　目标是组织对个体的一种心理引力。所谓目标激励，就是确定适当的目标，诱发人的动机和行为，达到调动人的积极性的目的。目标源于需要，需要产生积极活动的动机，动机可形成内驱力，对人的行为具有方向性的引导和激励作用。因为目标对人的行为具有导向和激励的功能，所以管理上往往通过设置目标来激发动机，指引行为。

　　1.目标激励的功能表现在：

　　（1）.目标本身具有诱发、导向、激励行为的功能。员工有了目标，就会按照目标要求控制自己的行为方向，修正偏离目标的行为，同时，在行动遇到困难或阻碍时，目标能给人以巨大的心理力量去克服困难。

　　（2）.在追求目标的过程中可获得多种需要的满足：员工参加企业目标制定，可以满足其自尊的需要，增强责任感；目标实现的过程中，既可以满足员工的创造欲和实现自我价值的需要，又可以在团体共同努力工作的过程中满足交往的需要；目标实现以后，可以满足员工的成功欲，提高其自信心。因此，目标激励是一种有效的激励方法，它能把权、责、利有机地结合起来，极大地调动员工的积极性，提高工作效率。

　　影响目标激励法的因素一般说来，人们努力工作，为的是取得优异成绩，取得成绩又是为了获得社会的认可和获得报酬，而对所得到的报酬又希望能满足本人的需要。这说明，努力所要争取的目标内含有三项期望成分：成绩、报酬、满足需要。

　　2.人们努力的程度就取决于对这三项相联系的期望的估计。

　　（1）对获得成功的可能性估计：对目标成功可能性的估计，一般有“毫无可能”、“绝对可能”和“成败各半”等。当员工判断为“毫无可能”时，自然放弃努力；而当判断为“绝对可能”时，一般也不会很努力；只有当判断为“成败各半”时，才会全力以赴，尽最大努力去争取成功。这就告诉秘书人员，在给员工下达任务、制定目标时，以略高于中等难度为宜，使其“跳起来能摘到桃子”的难度，最能激发其积极性。

　　（2）对获得报酬可信度估计：对取得成功以后获得报酬可信性的估计可以分为判断为“确信”、“半信半疑”和“不信”等等，显然只有在判断为“确信”时才会有最大的追求成功的行动努力，为了建立员工对成就与报酬联系的可行性判断，在分配报酬时，尽管秘书无决定权，但作为管理层一定要公正的论功行赏，不徇私情，言必信、行必果，不能失信于民。

　　（3）对报酬是否满足需要的适宜性估计一般被判断为“未足”、“已足”、“餍足”等满足状态。特定的报酬，如果恰好在“未足”而待足的需要状态，便是适宜的；如果需要“已足”，人将无动于衷，便不适宜；如果是“餍足”，报酬则成厌弃、抵制的现象。报酬适宜时，效价为正；如果需要已足，效价为零；如果己到餍足，效价则为负。效价管理的意义在于，不同的报酬效价对行动努力的诱发力量不同。

　　发挥目标的激励作用，必须注意的是实行分权管理，即向下级授权。责任、权力、能力是实现管理目标的三个基本要素。责任即承担的目标责任，是授权的依据；权力是实现目标的保证和发挥责任者能力的条件；而能力是确定目标的依据之一，又是正确地行使权力的基础。凡承担目标的人，都应该有实现目标所必须的权力和能力，而且授权本身就是一种激励手段。只有在明确目标责任的同时，授予下级一定的权力，才能使员工感到有了实现目标的基础和必备条件，才能产生接受目标并为之奋斗的动机和行动，因而才谈得上调动员工的积极性。

　　以团队为基础的组织结构直接把团队与组织联系起来，这种结构既可以使组织战略目标保持一致，又可以培养员工的凝聚力。团队保持竞争力是通过提高产品和服务质量来实现的，同时他们还削减成本，提供更快捷的服务以及最快速度使新产品上市。团队激励制度是提高企业竞争力和改善绩效的有力工具。通过实施团队激励计划，员工感到自己被给予了更多的授权，更有能力去影响团队的方向。

　　（二）.参与激励

　　现代人力资源管理的实践经验和研究表明，员工都有参与管理的要求和愿望，创造和提供一切机会让员工参与管理是调动他们积极性的有效方法。通过参与，形成员工对企业的归属感、认同感、可以进一步满足自尊和自我实现的需要。变工人为主人，这个主意真是既简单又实际：能成为主人的雇员其行为必像主人。但是，现在许多组织的管理层在进行决策时，特别是那些与员工利益相关的决策时，却没有或很少考虑到员工的意见。这些决策付诸实施，很可能造成员工的消极对抗或刻意阻挠。而员工参与决策，特别是与其工作有关的决策，则有助于员工了解管理状况，增强他们对组织及工作环境的认识，减少或克服因不了解管理者意图和措施所引起的不满心理。同时，如果员工的建议在决策过程中得到一定程度的体现，这类决策往往由于得到员工的支持，在贯彻时将会事半功倍。另外，参与决策还可以使管理者与员工的关系得到改善，加强彼此间的沟通与信任，使员工对管理者和整个工作具有较高的满意度。根据赫茨伯格的双因素理论，员工参与方案通过增加员工参与工作及在工作中成长的机会，增强了他们的责任感，刺激了员工对成就的需要，从而达到为员工提供较强的内部激励的目的。此外，还可通过参与利益分享来调动员工的积极性。拥有公司的一部分产权的人和与公司的兴衰有利害关系的人最不可能做出不利于和有损于公司利益的事。若员工能与管理层共同分享生产率提高所带来的利益，所有员工得到的奖金占其工资的相当一部分，在此刺激下，员工的积极性与参与性都能得到有效提高，员工因而会不断努力去降低成本、提高产品的质量和数量。不出所料，密执安大学研究发现，工人拥有一些产权的公司平均利润比同行业的普遍公司高出一倍半。

　　在团队激励计划下整个团队才可以得到报酬。这种方式对促进，管理者与员工一起解决问题并参与其他有意义的过程，这些在没有团队激励计划下的情况下是不被强化的。在参与解决团队所面临的具有挑战性的问题的过程中，团队成员必须掌握新知识、新技能，此时，挑战不再被视为破坏和负担，而变为一种成长机会，团队激励计划就会使其成员分享团队绩效改善带来的好处。针对团队的技能提高进行激励，促进员工队伍的素质提升、按知识和技能支付团队薪酬是另外一种激励方式，但它不是只看某个成员的技能是否得到提高，只有当整个团队成员都实现了跨领域训练，或者说团队使所有的成员都具有以合适的标准速度进行学习的能力时，团队之间的竞争与合作是非常有益的，为了能有效实现团队目标，成员之间必须建立起自我管理、相互学习和实现信息资源共享的机制，客观上帮助他们在工作中完成个人的培训和发展，满足他们不断提升个人人力资本价值的需求，同时，还可以鼓励那些能力较高的成员去帮助落后的成员，使团队成为真正意义上的互助学习型组织。此外，团队成员之间的相互学习和信息共享，降低了企业对某一个员工的依赖性，这可以在某种程度上缓解人才流失对企业造成的不利影响。

　　然而，团队的绩效最终来自于员工的努力，只有调动起每个员工的积极性，才能使整个团队得到有效的激励。而激励的起点是满足员工的需要，。对不同的员工群体要采取不同的激励方法，比如对低薪员工群体，加薪的激励方法就会显得非常有效，而对于高收入员工，特别是越来越多的知识型员工，信任、参与管理等方法可能比加薪更能收到良好的效果。因而，秘书在对工作对象选择激励手段时，务必谨记灵活变通的原则。

　　参考文献： 论文范文http://www.chuibin.com/

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