关于企业战略问题的探讨
企业经营战略的定义是什么？根据人们对企业经营战略认识，可以把企业经营战略理解为是企业在面临严峻的环境下，为求长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。是企业战略思想的集中体现，也是企业经营范围的科学规定，更是制定规划（计划）的基础。具体地说，企业经营战略是在符合企业利益条件的基础上，充分利用各种机会或者自己创造的机会，确定企业和环境，和资源以及各方面因素之间的关系，企业要在严峻的环境中求得生存和发展，必须对自己的行为进行通盘地规划。这就是企业的战略问题的制定20世纪60年代以前，有些企业虽然也存在着类似于这种谋划的活动，但所使用的概念不是企业经营战略，而是长期计划、公司计划、企业政策或企业家活动等。直到20世纪60年代，美国的H.I.安索夫的《企业战略论》一书出版后，企业经营战略才以一种具有科学性的概念，开始在企业管理学中使用。

　　　　为什么要制定企业的战略规划呢，早期的企业管理中没有经营战略，它是商品经济发展到一定阶段时的产物，随着企业外部环境范围扩大、内容复杂、变化频繁，战略的规划的重要性逐步形成，具体是20世纪50年代首先在美国产生的，后来传到联邦德国、日本，现在已在更大范围传播开来。

　　一、企业战略的特征：

　　1.企业经营战略具有全局性：企业的经营战略是以企业的全局为对象，根据企业总体发展的需要而制定的。它所规定的是企业的总体行动，它所追求的是企业的总体效果。虽然它必然包括企业的局部活动，但是，这些局部活动是作为总体行动的有机组成部分在战略中出现的。这样也就使企业经营战略具有综合性和系统性。

　　　　2. 企业经营战略具有长远性，企业经营战略既是企业谋取长远发展要求的反映，又是企业对未来较长时期（五年以上）内如何生存和发展的通盘筹划。虽然它的制定要以企业外部环境和内部条件的当前情况为出发点，并且对企业当前的生产经营活动有指导、限制作用，但是，这一切也都是为了更长远的发展，是长远发展的起步。凡是为适应环境条件的变化所确定的长期基本不变的行动目标和实现目标的行动方案，都是战略。而那种针对当前形势灵活地适应短期变化，解决局部问题的方法都是战术。

　　　　3. 企业经营战略具有抗争性，企业经营战略是关于企业在激烈的竞争中如何与竞争对手抗衡的行动方案，同时也是针对来自各方面的许多冲击、压力、威胁和困难，迎接这些挑战的行动方案。它与那些不考虑竞争、挑战而单纯为了改善企业现状、增加经济效益、提高管理水平等为目的的行动方案不同。只有当这些工作与强化企业竞争力量和迎接挑战直接相关、具有战略意义时，才能构成经营战略的内容。应当明确，市场如战场，现代的市场总是与激烈的竞争密切相关的。经营战略之所以产生和发展，就是因为企业面临着激烈的竞争、严峻的挑战，企业制定经营战略就是为了取得优势地位，战胜对手，保证自己的生存和发展。

　　　　4. 企业经营战略具有纲领性，企业战略规定的是，企业总体的长远目标、发展方向、发展重点和前进道路，以及所采取的基本行动方针、重大措施和基本步骤，这些都是原则性的、概括性的规定，具有行动纲领的意义。它必须通过展开、分解和落实等过程，才能变为具体的行动计划。

　　企业经营战略的上述特性，决定了经营战略与其他决策方式、计划形式的区别。根据上述企业经营战略的特性，我们又可以说，经营战略是企业对具有长远性、全局性、抗争性和纲领性的经营方案的谋划。总之，企业在变化激烈、挑战频生的环境中，必须探索未来的动向，寻求未来事业的机会，变革企业现有的经营结构，选择通向未来的经营途径。

　　二、我国企业战略制定的发展历程

　　自1999年起我国大中型企业就开始推行经营战略，后来制定“十五”计划工作又把研究经营战略推进了一步，面临中国加入世贸组织的挑战，我国企业面临与国际企业的竞争，更使我国政府感到要推进经营战略管理，促使企业从整体和全局上把握企业发展和竞争安全的科学工具，国家经贸委秘书长侯云春专门发表讲话：“让更多企业重视发展战略研究工作”

　　在国际化发展中我们制定企业战略又该注意哪些问题呢？

　　1、要选择最合适的方式。

　　典型案例就是TCL。当年TCL之所以要收购汤姆森公司，它有两个目的：一是想通过其来掌握现在最新的电视技术，但汤姆森公司所开发的电视技术和现在市场上流行的并不一致，缺乏市场前景；二是想借助于汤姆森公司在北美的一个品牌，把TCL的电视打入北美市场，但是也没有成功，因为此时汤姆森公司在北美已经砸牌子了。所以TCL收购汤姆森公司的两个目的都没有实现，还要承担汤姆森公司的累累债务。

　　2、选择适当的时机。

　　典型案例就是联想收购IBM，联想在国际上品牌不响，正好IBM企业在进行一个调整，甩掉电脑制造业这一块，专门做电脑的增值服务，于是双方一谈即合，联想把IBM的PC业务并购了。所以，联想并购不是它主动要去出击的，IBM起码还算个品牌，联想收购他，算是找到了一个适当的时机。

　　3、要注意文化的融合。

　　联想收购IBM后，关键是两个企业兼并后有个文化的融合问题。企业的领导和员工都应该对当地的文化、风俗习惯有深刻的了解。国际化过程中所选的当地的人才对企业也是非常关键的，选的人不同，效果也就不同。实际上就是在当地找个代理人，他在当地的活动能力和对当地的理解，往往就是你成功的一个重要关键。所以在国际化的过程中，人才的走动性和国内完全不一样。

　　4、国际化发展要注意风险的防范与机遇的把握。主要注意以下三方面：

　　第一，国家外交关系决定选择投资的方向和重点。其实对许多中国企业来说，都有这个问题，必须走这一步，怎么走？首先要看两国之间的外交关系，它往往决定了你的兼并能否成功。任何国家政府的政策都与企业的发展有重大的影响。中非论坛就表明中非关系良好发展。总之就是要从两国的关系即政治角度来考虑投资的方向和重点。

　　第二，经济发展的程度决定投资时的地区选择。其实到欧美国家投资实际上还不如到发展中国家去投资，去欧美在技术上必须要领先，或能兼并国外一个有技术的公司，没有技术，在欧美市场上很难有竞争力。除了非洲以外，越南、北朝鲜、老挝、哈萨克斯坦、乌兹别克斯坦这些地方，和中国还有很多联系，市场需求大而且总体上比较宽松。

　　第三，地缘位置是选择投资的重要依据。地缘位置是我们对外贸易要利用的一个东西，比如欧盟国家对非洲的免税政策，对投资企业很有利。如果是做市场、技术、品牌，就采用和外资公司进行合作或者是兼并国外的企业；但是，如果要重新投资建立一个企业，最有利的是在这个世界上经济正在发展的地区进行投资。

　　许多以全球战略达到市场参与的实例。对于积极谋求发展的中国企业来说，日本和韩国成功的国家化战略具有极强的借鉴意义。

　　1、重视国际化扩张

　　日本企业和韩国企业的国际化扩张渠道大致相同，有三种典型的方式。第一种，也是最普遍的一种，从日韩扩展到发展中国家，再到发达国家。这也是其与之前欧美企业的国际化战略最大的不同之处，其目的是比欧美企业早先一步占领国际市场。第二种渠道是直接从本国市场进入发达国家。第三种扩展渠道是直接在发达国家开办公司，避过本国市场。通过该渠道进行扩张的是那些当时在日韩国内没有市场，或市场太小的产品，如彩电、录像带以及缝纫机。

　　对于后起的亚洲企业来说，大多数企业选择了第一种渠道，因为该渠道相对简单，特别是对于实力不强，国际化经验极其缺乏的中国企业来说，这条道路最为现实、风险最小。也有一些企业选择了第二种渠道，但数量较少，著名企业中只有海尔等极个别企业。因为这条渠道比起第一条来要艰辛得多，大多数中国企业还不具备在发达国家市场竞争的实力，海尔目前也只是在有限的几种产品品种上取得了成功，今后的发展还有待观察。而第三种渠道，中国目前几乎没有企业涉及。

　　2、重视“出口导向”与跨国投资生产的结合

　　日本和韩国跨国公司是从国内市场起步，以母国为基地，逐步走向世界，最终发展成为大型跨国公司。日韩企业在其成长道路上表现出明显的出口导向特点，产品的国际化以及后来的国际贸易和国际投资一体化成为企业的优先战略选择。在全世界范围内寻找投资的最佳地点，把出口贸易和跨国投资生产有机地结合起来，有助于打破关税壁垒，减少贸易摩擦，也有助于本国企业在最发达的国外市场同知名企业直接竞争。目前中国大多数企业正处

　　在出口导向阶段向当地导向阶段过渡的时期，面临着许多与当时的日韩企业相类似的情况，因此日韩模式有许多值得我们借鉴之处。

　　3、重视研究开发以及关键技术的获取

　　日本战后经济的崛起，主要不是靠引进外国资本，而是靠引进技术进行消化并加以创新。日本企业一向重视对无形资产的投入，其研发费用、研发人才比例和研发国际化程度长期居世界前列。

　　在韩国，获取关键技术是其对发达国家直接投资的主要动因。当今世界竞争异常激烈， 国际竞争在很大程度上是知识产权的竞争。而中国多数企业依旧停留在重生产、轻研发的阶段，重视引进，而不太重视对引进技术的消化、吸收和创新。多年来，我国引进技术的投入与引进技术消化、吸收、创新投入的比例远远低于日本和韩国。中国现在处于“替人打工”的地位，大部分利润将被拥有先进技术的发达国家的企业所攫取。只有将国际化的战略要点放在技术研发、销售网络和战略资源等无形资产上，中国企业才有可能在经济全球化的激烈竞争中赢得一席之地。

　　4、重视品牌经营

　　丰田、本田、索尼、佳能这些耳熟能详的日本品牌的全球推广是早期亚洲企业走向世界的标志，而三星、LG等韩国品牌成功地使韩国企业的整体形象在世界范围内得到了迅速提升。品牌能快速记录无价的信息，它比其他任何方式浓缩了更多数据。品牌的价值是难以用有形资产来衡量的。品牌是种信号，它能将所有的内容用唯一的容易理解的方式归纳起来。一旦被世界所知并被广大消费者接受和认可，就会为企业在日后的国际竞争中赢得先机。随着企业综合实力的不断增强，以及中国在全球影响力的不断提升，中国企业以自己的品牌独立开发国际市场，将逐渐成为主流。

　　5、重视战略联盟合作伙伴

　　日本和韩国企业通常选择与西方企业合作，以获得技术诀窍、生产经验和专有技术，或者通过西方国家的合作伙伴获取进入国际市场的资格。因此，后起的亚洲企业也需要合作伙伴。联盟已经成为当代企业国际化、全球化发展的一个新特点。在激烈的国际论文范文http://www.chuibin.com竞争环境中，企业的竞争优势更多地表现在对价值链网络的组织、管理和控制的能力上，而不仅仅是企业单体之间的竞争。所以，发展企业间的合作关系，建立跨国战略联盟就成为我国企业进一步参与国际竞争的重要选择方式。

　　6、重视推行本土化

　　日韩企业都将推行本土化作为自己国际化战略中的重要一环。与当地的关系处理不好， 贸易摩擦就会转化为投资摩擦。因此日韩有实力的企业纷纷采取全球化的思维，本土化的战略，要求企业的海外子公司要与当地打成一片。日韩企业在研发、生产、营销等环节的全面本土化经营使之成功地把自身打造成本土化企业，被世界各地的消费者接受。中国企业的国际化道路虽然才刚刚起步，但尽早明确正确的国际化战略，对企业来说有还是十分必要的。

　　只有熟悉国际化经营各种方式的内容、优点及局限性，我们才能选择出进入国际市场的最佳方式。国际化经营是企业面向国际市场的经营活动，它是全球性的战略管理，任何国家的社会化生产都不可能只局限于国内，必须参与国际分工与合作。企业进入国际市场通常有几种形式，如间接出口、直接出口和在国外直接生产。具体的企业必须根据实际情况和可能的条件，抉择适合本企业发展和进入国际市场的具体形式。直接出口优于间接出口，然而无论是直接出口还是间接出口，毕竟都是企业国际化经营的初级形式，企业只有到境外投资设厂，建立跨国公司才是它的高级形式。目前世界跨国公司的发展大体上有以工业为主体的工业型跨国公司，以贸易为主体的综合商社型跨国公司，以金融为主导的跨国银行，以服务业为主体的服务型跨国公司。在我国由于市场经济体制还刚刚建立，这四类跨国公司都处于发展的起点上，都有很大的发展空间和余地。在我国企业国际化经营中，组建大型综合商社型跨国公司的发展条件基本成熟，可以率先发展；服务型跨国公司发展初具条件，可以稳步推进；工业型和金融型跨国公司还需要做较长时间的力量准备和努力，只能在探索中循序渐进。尤其是国有企业，既有比较优势，也存在明显劣势，因而发展国际化经营必须稳扎稳打，决不能毕其功于一役。可因地制宜地采用引进外资和国际化经营相结合，国际化经营的初级形式与高级形式相结合，单个企业与企业集团相结合，政府调控与企业搞活相结合等多种方式，努力走出一条适合中国国情的实现企业国际化经营战略的道路。

　　通过以上我们得知竞争是激烈和残酷的，在面对国内和国外的两种竞争环境下为了能够在激烈的竞争中求得生存、获得发展，我们应该在吸取教训的前提下总结和分析，怎样才能制定一个好的企业经营战略？这种经营战略的制定必须对企业的未来发展是有突出贡献的，而不是花架子。

　　山东建工集团从1990年至今，抓住五次改革机遇，实施了十大经营战略，从一个总资产不足3000万元的中小型建筑施工企业，逐渐发展成为今天具有房屋建筑施工总承包特级资质、总资产超35亿元、按照现代企业制度组建的集工程总承包、房地产开发、建筑科研、建筑设计、设备安装、建筑装饰、建筑构配件生产等于一体的多元化大型企业集团。他们是如何制定经营发展战略的呢？

　　1、实施高端市场战略。山东建工集团突出“大市场、大业主、大项目”的高端市场定位，树立“大建筑、大集团、大经营”的经营理念，以重点工程和高技术含量工程为主导，坚持实施省内市场战略，有选择地实施省外市场战略和重点扩大海外市场战略，通过高端市场占有，实现集团规模的扩张。

　　2、实施人才强企战略。山东建工集团将人力资源管理全面与大集团化经营和高端市场拓展接轨，积极培养和吸纳适应大集团化经营需要和高端市场接轨的各类复合型人才，改善和调整人才资源的数量与素质结构。聚集优秀人才、高端管理人才，科学配置人力资源，改变传统的人力资源管理做法，按现代企业管理科学要求，把人力资源作为重要资本管理和经营，真正实现精干高效、人力资源优化整合的定位。

　　3、实施“引进来、走出去”战略。山东建工集团以山东建工工业园为基地，引进国内外资本和高科技项目，发展高新技术、智力密集型产业和短平快产业，增加新的科技型经济增长点。另外，要积极走出去，通过承包国际工程项目或与国际知名承包商联合经营，开拓国际承包市场和国际经贸经营，做大集团的国际工程产业板块。

　　4、实施多元化经营战略。重点是利用企业已形成的产权资本、实业资本和无形资本经营的优势，按照现有资质的行业，打造行业产业链，沿建筑产业链向上下两端延伸，不断拓宽，形成集团发展的产业带、产业群。在产业链的上游，加快发展现有新型建材、高品质的混凝土系列产品、房地产开发等产业，同时参与城市基础设施建设，积极探索以BOT、BOOT、BT形式参与城市基础设施建设的经营模式；在产业链的下游，借助集团特级资质优势，开辟与主业相关的市政、路桥、环保、钢结构、园林古建筑、装饰装修、防腐保温、地基基础、建筑智能化等产业；拓展经营范围空间，向服务业、新型制造业、信息通讯业、金融业延伸，建立资本市场，加速产业融合，以建筑论文范文http://www.chuibin.com行业为基础，利用企业内、外可利用的资源组建并发展现代服务、商贸流通、金融投资等企业，促进产业供应链的合理优化。

　　5、实施低成本战略。一是实施“低成本竞争战略”，主要是深化工程项目全过程的责任目标成本管理，提高成本降低率，使集团相对同行业企业来说有更高的竞争力；二是实施“低成本扩张战略”，主要是通过采取并购或联合，扩大集团规模，充分利用集团特级资质资源，跨地区跨行业并购省内外企业，实现优势互补、资源共享。

　　6、实施科技发展战略。主要是加大科技自主创新和科研成果的转化，转变经济增长方式。通过高科技园的建设，形成集团科技创新的核心新技术，以技术创新带动管理创新，带动集团高新技术产业的发展。积极进行节能、节地、节水、节材建筑和环保节能建筑材料的研究开发和生产，发展具有自主知识产权的专利和专有技术，走新型工业化道路，促进经济增长方式的根本性转变。

　　7、实施品牌发展战略。强化集团和子公司企业品牌信用的分级建设，提高山东建工大品牌和子品牌的含金量，提高山东建工的品牌知名度和美誉度，借助特级资质优势承揽并打造国内外和行业施工领域内的“高、大、精、尖”品牌项目，树立与集团特级资质相匹配的品牌形象。

　　8、实施企业文化发展战略。我们的企业文化定位，就是构建高品位的企业价值标准、企业精神和文化理念，塑造员工的良好行为，升华企业共同价值观和价值取向，使企业文化真正成为企业经营目标实现的保证和企业发展的持续推动力。

　　9、实施大集团发展战略。到2010年，集团总产值要实现100亿元，两至三家子公司晋升为房屋施工总承包一级资质。集团总公司的重点是培育和增强工程总承包、科研开发、投资融资、跨国经营等四大功能，子公司的重点是各有所侧重，做精做专，集团内部行业和产业合理科学分工，避免造成资源浪费。

　　10、实施工程总承包战略，就是要构筑企业占领高端市场的平台，形成企业的核心竞争力和品牌战略。我们的发展方向就是要通过整合内部资源，组建设计、施工一体化，投资、建设一体化，科研、开发一体化，国际、国内一体化的工程总承包企业。建立与国际惯例接轨的工程总承包和项目管理体系，为业主提供项目融资投资、项目开发、规划设计、项目管理、工程承包、专项技术研发和运营管理等全方位工程服务，提升企业占领高端市场的能力。

　　通过以上战略的实施，山东建工集团取得了令世人瞩目的成绩。由此我们可以看出企业在确定自己的发展战略时，必须找准自己的比较优势，准确把握市场定位，才能在此基础上，采取切实可行的措施，将潜在的比较优势转化为现实的竞争优势。根据企业自身的特点及面临的良好的发展机遇，正确选择经营发展战略，使企业顺利、快速的发展。由此，我们应做好以下战略体系的建立。

　　1、专业经营战略

　　企业要寻找自己资源优势与市场的最佳结合点，做出“小、精、专”的优势。确定自己的主攻目标，集中力量，实施重点突破，努力提高技术水平、产品质量和服务质量。国内外成功发展的企业，都是从某一方面重点突破开始飞跃发展的，要克服小而全的误区。同时，在“专”的基础上还要求“精”，因为市场是好产品的天下，顾客是好产品的追随者，企业必须在产品质量和服务质量上精益求精，要能够为市场提供精品名牌，为顾客提供一流服务。讲信誉、重质量，就一定会与市场贴得越来越近。

　　2、依附经营战略

　　随着经营国际化越来越受到重视，我国许多大型企业集团被授予了对外经营权和对外贸易权，而中小企业却没能享受这一优惠，但是我们可以加入以这种大型企业为核心的大型企业集团，一方面，以生产大企业产品的零配件、供应原料而进行纵向联合，形成协作化关系，发挥中小企业小而精的优势，实行专业化协作生产。所以，中小企业在决定自己的生产方向时，不是着力于开发新产品，而是接受一个或几个大企业长期固定的订货，与大企业建立紧密的分工协作关系。目前我国具有实力的大型企业集团大多为国有企业，它们在融资、信息渠道、技术管理等方面均受到国家重视和支持，这无疑会给中小企业通过大型企业集团实现国际经营带来极大潜力。这样我国企业不管在对内和对外上，都会占尽优势。

　　3、特色经营战略

　　企业必须充分突出自己的特色，如在产品选择研制、营销策略制定上、组织结构设置以及新技术开发上做到独具特色、术有专攻，切忌跟在别人后面亦步亦趋。企业要善于把自己的特色资源变成特色产品，尤其是变成市场需要的特色商品。要善于从自己的传统产品中开发出特色的新产品，把小产品搞成特色品牌。

　　4、技术创新战略

　　企业要创造自己的精品品牌，不断增强市场竞争力，必须提高企业自身科技水平，提高产品科技含量。而目前，我国大多数企业的产品主要是劳动密集型产品和传统产品，属于高科技和新兴产业的产品还是很少的。因此，我国企业应采取各项措施进行产品技术创新，以提高产品的附加值，包括建立人才培养机制、逐步实现技术创新模式改变、加大技术研究和开发资金的投入等。另一方面，要注重技术创新机制的建立。确立企业技术创新的主体地位，形成利益驱动和风险驱动机制，以市场为导向，重视技术创新成果的市场份额，形成以市场需求推动技术创新的市场导向机制。

　　总之，随着经济的深入发展和市场竞争的白热化，在加上经济全球化的新形势下，我国企业只有深化改革了解自身特点，加强管理提高企业自身素质，增强创新能力选择与自身发展相适应的发展模式及经营管理模式，通过对建立在企业自身经营理念上的经营发展战略体系的建实施，我们有理由相信我国企业在未来多变的世界经济格局下，是有能力和信心取得更长远的发展的。