绩效奖设计方案
　 1．目的作用

　　员工的岗位绩效考核又称人事考核、绩效评价，是收集、分析、评价和传递员工在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况过程。其作用如下：

　　1．1通过考核，对员工在一定时期内的思想、技能、业务情况作出全面的检查和总结，为其他人事管理工作提供依据。

　　1．2正确评价员工的德才表现和工作实绩是实施奖惩、任用、工资、培训等项工作的必要前提。

　　1．3可激发员工完成工作任务的积极性、创造性、提高工作的效率。

　　1．4完善的绩效考核系统可较准确地剖析组织中人力资源的优劣势，以便掌握情况不断优化员工队伍。

　　2．管理职责

　　2．1人力资源部是公司对员工绩效考核的归口管理部门，负责考核制度的建立，拟定考核计划，并对实施过程进行管理，通过合理的绩效考核系统的运作，确保公司人力资源管理的决策正确性。

　　2．2岗位绩效考核工作与各部门的职责和功能密切联系着，各部门应通过对内部员工的绩效考核调动员工的积极性，促进本部门目标任务的实现。在考核工作中，各部门的负责人应对所提供的数据准确性及评估结果的公正性负责。

　　2．3公司督察部门，负责对绩效考核实施过程中，各部门执行政策、原则和相关规定情况进行督察，严格各项纪律、防范违规行为，及时反馈信息，保障绩效考核工作良性运行。

　　3．岗位绩效考核应遵循的原则

　　3．1客观、公正原则

　　员工的绩效考核的各项规定都应客观公正，公正是考核的核心与灵魂，只有公正才能真正起到激励员工的作用。因此，制度一旦决定，就应向群众公布，让大家都明白，并且做到制度面前人人平等，不因人而异，这是考核能否起到预期效果的关键。

　　3．2全面、完整的原则

　　考核工作中所制定的指标，应能全面地反映情况，要从影响绩效的各种因素和条件来考虑，使指标能反映绩效的各个方面，使考核对象所互相联系的环节构成一个完整的体系，这样对员工的工作评价就更具合理性。

　　3．3明确、具体原则

　　明确性，指的是规定的事项不能含糊不清，对不同的绩效考评，要有明确的界限，如评分达到90～100分，在此界限内可发给一等奖金，而不能用评分优良者可发一等奖。

　　具体性，指的是所制定的标准要有详细的内容，如定量指标、定性指标处在什么情况下可以评为90～100分，这个定量与定性的指标内容要尽可能具体。

　　3．4可靠、精确原则

　　可靠性是指使制定的方案内容要经得起各种检查，不会出现与国家政策相违背、与企业章程和基本制度相冲撞的情况，否则会产生许多矛盾。

　　精确性是指有关技术性的规定要十分准确，适应幅度不能太大，否则执行起来就会发生困难。

　　4．岗位绩效考核的内容

　　对员工绩效考核的内容是多方面的，目前企业界较为普遍的做法主要在德、能、勤、绩四个方面。

　　4．1关于“德”方面的内容

　　“德”是指员工的修养、思想水平和道德品质。德是员工素质的一个重要的方面，德的范畴较广，在企业中对员工在这方面的要求主要限于遵章守纪、品行正派、全局观念、团队精神、诚信廉洁、互助协作，以及对公司价值观、企业宗旨、经营理念等方面的认同与信守。

　　4．2关于“能”方面的内容

　　“能”是指员工所具有的业务知识、工作技能和体能。企业里任何一个岗位上的人都必须具备以上三方面的基本能力。第一是要有本岗位工作的知识，才会知道工作应该怎么去做；第二是要有工作技能，仅有知识，但不会实际操作，没有工作的经验和技巧，就很难把事做好；第三是要具备从事该岗位工作所必须的体能，即身体素质能力，或叫体力。

　　以上基本能力的考核是最基本的，根据考核的性质，有时还应增加精神能力方面的内容，如分析能力、领悟能力、判断能力、精神承受能力以及潜在发展能力，等等。

　　4．3关于“勤”方面的内容

　　“勤”是指员工对待工作的态度和勤惰等方面的表现。如果一个员工有岗位工作的知识和技能，但却没有劳动的热情和积极工作的态度，也是不可能将工作做好的。因此员工的考核必须要考核劳动的热情和态度，包括服从安排、听从指挥、敬业负责以及自觉性、主动性、责任心等方面。

　　4．4关于“绩”方面的内容”

　　“绩”是指员工完成任务的数量、质量。员工工作的效益和为公司作出的贡献，是员工考核的最主要内容。在反映工作成绩的数量和质量两个方面，其中工作质量是首要的。如果工作质量不好，也就谈不上工作的数量，当然没有数量也不行，我们强调的是数量与质量的统一。

　　在全面考核德、能、勤、绩四个方面时重点是考核实绩；对不同岗位层次员工，考核内容有不同要求，所占比重不同；德、能、勤、绩在不同时期有不同的内涵和要求；考核德，不能只看政治表现，还要同时重视思想作风、道德品质等。以上这些都是在实施考核过程中应当要注意的。

　　5．员工绩效考核的分类

　　本公司对员工考核分为聘用考核、平时考核、专项考核、年终考核等四种，考核对象的范围及目的要求均有区别。

　　5．1聘用考核

　　这是按照公司人事制度的规定，对新聘公司人员在试用期满后，从其在试用期间的德、能、勤、绩四方面表现，来决定是否录用。该项考核工作由试用单位主管负责组织进行，应按照公司统一制定的《员工试用考核评审表》(附件二)表格中规定的内容和要求组织好评议。如果试用单位认为有必要延长试用时间或改派其他单位试用抑或解雇，应注明具体事实情节，呈报人事部门。延长试用，不得超过三个月，延长期满后同样应再次考核评审。

　　5．2平时考核

　　也称日常考核，是对员工日常的工作情况所进行的考核，主要是为员工核发当月薪酬或奖金提供依据。要做好员工的日常考核，关键是要做好日常的记录统计工作，如工作完成量、工作质量、出勤情况、安全事故、劳动纪律、劳动态度等，有了各方面记录的材料，考核就有依据，才能使考核结果合情合理使人信服，避免各种矛盾出现。部门主管人员及人事部门应将对员工的平常考核(一般每月一次)的资料留存以备作人事管理其他工作的参考内容。

　　5．3专项考核

　　这是专对人事管理工作中一些特定内容和需要所进行的考核工作。主要有以下几种：

　　5．3．1培训考核。根据员工培训计划，当培训结束时，通过考核以检查受训者的学习效果。考核由主持培训的管理部门来组织进行。

　　5．3．2岗位任职考核。包括学徒期满，用以检查是否能脱离师傅独立上岗的考核(见附件三)；当组织机构变动，人员重新组合，对新上岗人员的素质条件进行核查时的考核；还包括为了执行某项任务，设立项目组时，对报名者进行择优选拔所进行的考核等。

　　5．3．3晋升考核。这是对员工升级加薪，或职务提升所进行的考核，以全面检查是否符合晋升的条件(具体见附件四、附件五)。

　　5．3．4特殊岗位上岗考核。对关键设备、特殊工种、危险岗位或要害部门工作的人员要严格培训、认真挑选和重点考核。经考核合格发给相关证书，才能批准上岗作业。(具体见附件六)

　　5．4年终考核

　　这是所有考核中工作量最大、范围最广(全体员工)的考核工作，一般都在12月底或次年元月初进行。年终考核是对员工一年来在德、能、勤、绩等方面的大回顾大总结，考核结果直接与年终奖金挂钩。因此，要加强年终考核的领导，要制定出严密的方案，需要注意的事项有以下方面：

　　5．4．1要选择一种最切合公司实际情况的考核方法。所谓好的考核方法应当具备以下条件：

　　a．最能体现组织目标和考核目的。

　　b．能对员工起到正面引导和激励作用。

　　c．能比较客观真实地评价员工的工作。

　　d．考核方法相对比较节约成本。

　　5．4．2应做好考核前的各项准备工作：

　　a．动员部署、公布方案与政策；

　　b．培训骨干，掌握具体的操作；

　　c．收集、整理各种原始记录资料，做好数据处理分析；

　　d．设计并印制各种用于考核的表单论文范文http://www.chuibin.com/。

　　5．4．3要细分考核评定标准，要根据考核对象按不同的层级具体细化。有以下方面：

　　a．对普通员工的考核评价(见附件七)。

　　b．对工程技术人员的考核评价(见附件八)。

　　c．对一般管理人员的考核评价(见附件九)。

　　d．对主管以上负责人员的考核评价(见附件十)。

　　5．4．4要加强对考核过程的纪律督察，要维护公平、公正原则，决不允许弄虚作假和营私舞弊，同时要对出现的矛盾做好转化工作。

　　6．员工绩效考核的形式

　　绩效考核的形式一般有四种形式：自我评估、同事评估、上司的考核、人事考核。在实践中四种形式有时可单独用，有时可几种同时都用。

　　6．1自我评估

　　自我评估能够增强员工的参与意识，使员工在工作中更明确目标，明确自身努力对于达成目标的作用，可以激励员工的主人翁态度。自我评估主要用于促进员工自我改善工作，由于受到个人水平的局限，自我评价倾向于把自己的绩效高估，所以只能作为参考，特别在评奖、加薪、晋升等方面不可作为评判标准。

　　6．2同事评估

　　这里说的“同事”一般是指在同一个班组内的员工，由于工作在一起，被评估者对班组工作的贡献大小，同事了解得最清楚，如果同事评估能采取实事求是的态度，则反映的情况最为可信。

　　同事评估能促进员工的团队意识，注重日常工作中的沟通协调和团结互助。但同事评估很难避免感情用事的弊端，所以一般只用于考核的初评阶段，起参考作用。

　　6．3上司考核

　　由于上司是被考核者的直接主管，直接负责任务下达、工作检查，对员工的绩效、能力、劳动态度、纪律以及潜力等方面掌握和了解第一手资料，比其他任何人更了解下属的工作和行为表现，最具有发言权。因此在对员工的绩效考核中，上司的评价起决定作用，一般用于复评。

　　6．4人事考核

　　人事的考核在员工绩效考核中最具权威性，人事部门掌握人力资源的资料比较全面，加上人事部门对被考评者主观偏见一般较少。在员工考核时往往将人事的考核放在最后，主要是可以综合分析前面进行的个人自我评估、班组同事评估、上司考核中所反映情况，以便控制考核的客观、真实性，达到体现组织目标和考核目的。

　　另外，人事部门也负责员工考核工作的全局指挥与组织工作，可以从全局的角度对各部门员工的考核结果加以平衡，防止绩效在同一水平时，由于各部门控制的松、紧不一形成的差异带来的负面影响。