企业并购目标的寻找与评估(8)
4.3 联想收购IBM的选择与评估过程
1 .新联想获得的竞争优势:并完成后，新联想年销售额将超过120亿美元。成为全球第三大个人电脑厂商。居戴尔和惠普之后。占全球市场份额9％左右。联想在国际上产生了重大影响，提高了国际声誉,并拥有5年的IBM品牌使用权和“THINK”品牌永久使用权
2. 新联想面临竞争劣势的挑战：联想为此次并购付出臣额代价。联想集团以6．5亿美元现金和6亿美元联想股票收购IBM个人电脑事业部，联想作为一家刚走出国门的企业，缺乏国际市场运作经验和管理国际化企业的经验，并购后，联想的成本将迅速上升，会导致利润大幅减少。
3 新联想在经济全球化中面临的机会:为联想走向世界曾搭建了平台,借此联想有望凭借并购做大做强，跻身全球500强行列。
4 对新联想面临的威胁分析：包括IBM用户的忠诚度，以及整合难题。
总而言之，并购后的联想机会与威胁并存，优势与劣势并存，失败的风险与成功的可能并存。而发挥优势，战胜逆境．则在于联想的国际化战略和经营管理内功的修炼[18]。
4.4 联想收购IBM的风险评估
(一)IBM员工和技术人才流失的风险联想与IBM在经营管理和企业文化方面存在巨火的差异，如何管理这些海外员工，对联想来说是一个巨大的挑战。而并购后，如何留住其中的优秀员工，史是新联想必须处理好的问题。
(二)偏好IBM品牌的客户流失风险
联想并购IBM不仅为了获取其先进技术，其众多的用户对并购后的发展也是至关重要的。购买使用IBM的客户出于技术、品牌等原因，但对联想的认知度有限。只有留住并发展更多的电脑用户，联想才能实现其销售利润的增加。
(三)集团财务危机的风险
联想以17．5亿美元的成本代价收购了IBM的个人电脑业务，并且负担了5亿美元的净负债。并购后联想的现金流状况偏紧，资金供应紧张，资产负债率达到27％。根据联想2005年年报计算，联想共有港币现金3l亿元， 港币银行授信额度有3O亿元的。通过此次收购的成本来看，联想未来的现金支出为11．5亿美元可以说，该项巨额支出使联想财务出现严重紧张局面[17]。
4.5 总结
联想收购IBM PC主要属于横向一体化战略。所谓横向一体化战略指同业间的兼并（合并）。联想处于成长型产业IT产业中；作为中国第一大计算机厂商，联想具有市场占有率和技术等方面的优势，规模上的优势使其具有扩大经营规模的能力。IBM PC与联想同属于计算机行业，双方的工作语言是共同的，管理模式基本上是一个层次，奠定了双方业务整合的基础，业务上的互补性也使横向一体化战略成为可能。所以联想走出国门，收购IBM PC，寻找新的经济增长点属于横向一体化战略
联想收购IBM之后还行吗？很多人都有这样的疑问。但我认为，能行。 因为联想有强大的中国作为后盾。但是前提是不折腾。战略上不能来回折腾。并购上不能盲目蛮上。团队上不能内斗内耗。联想的最大优势在中国。是广大中国消费者支持了联想。他们不仅扶持了联想从一个20万元的小公司成长壮大，而且在IBM PC的并购后更加支持联想。此次并购，极大地提升了联想国内的品牌形象。中国区，准确地说是中国消费者，为整个联想贡献了超过100%的利润，净利润率在5-6%之间。令人遗憾的是，国内的消费者得到的反而是更高的价格。 这样的行为，不仅对中国消费者不公平，对联想自己也造成了隐患。高端的ThinkPad产品，销量不到三分之一，销售额超过一半，利润则超过三分之二。如此高的利润，短期内是不错。但是，也给了竞争对手机会。只要对手抓住中国的ThinkPad这块软肋强攻。由于价格超高，联想的最大的利润池就会漏水。中国区的盈利情况会急转直下。这时候，联想就真正危险了。 海外的业务是最大的问题。首先销售额由于产品、营销策略和商业模式的问题，更由于领导的无能，不能持续增长。其次，费用与成本居高不下，侵蚀了薄薄的利润。为了改善这部分，联想必须收缩战线，再也不能沉迷于在上百个国家销售电脑的大公司梦里了。IBM可以这样，因为他有这样的资本。但联想不行，不可好大喜功。另外，商业模式必须改变。目前的PC行业有两个极端：戴尔的以直销为主和宏基的以大型渠道为主。联想虽然讲了4年的双模式。双模式到底是什么，公司上下，包括杨元庆没有一个人能说清，更没有简单易行的操作方法。嘴上的商业模式是无法产生效益的。
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