汽车模具业的成本核算和控制，是令业内人士非常困惑的一个话题。模具产品生产周期较长且不确定、作业工序较多甚至循环往复、人工及制造费用在产品成本中占较大份额、每套模具都是一个新的产品、可比性差，等等特点给模具产品的成本核算及控制带来很大的难度。模具产品的成本构成虽然也大致划分为直接材料、直接人工、制造费用等，其直接材料主要包括铸件、标准件及其他特殊材料，基本上可直接归入到相应的每套模具中，核算时可以明晰化，但人工和制造费用，按传统的成本计算方法，就很难合理地分摊到相应的产品。

　　传统的成本计算方法一般只采用单一的标准来进行人工和制造费用的分配，无法正确反映不同产品生产中不同技术因素对费用发生的不同影响。尤其在人工及制造费用在产品成本中占相当大份额的时候，如果不能找出合理的分摊方法，将直接影响到各件模具成本核算的准确性，从而也影响到产品成本控制的有效性，因为成本控制的前提要根植于合理的成本核算体系。

　　作业成本计算方法为我们打开了一扇亮窗，该方法灵活采用多种标准来分配人工和制造费用，通过设置多样化的成本库，汇集各作业中心消耗的各种资源，再将各作业中心的成本按各自的作业动因分配制造费用到各产品。这样处理有两个优点：一是间接费用分配范围细化：由全公司统一分配改为由若干个成本中心进行分配；二是分配标准多样化：每种作业选取适合于自己的合理分配方式和分配率，成本计算对象的成本可归属性增强，制造费用分配的合理性和准确性提高，成本信息更加客观、真实、准确。也更加有利于正确地寻找成本动因，有的放矢地进行成本控制。

　　根据汽车模具的生产制造环节，我们将作业中心分为：设计、保利龙制作、龙铣、粗加工、精加工、组立装配、钳工调试、合模等工序，按以上作业中心形成的成本库来归集耗用的资源。然后在各不同的作业中心，依据不同的成本动因选择合理的分配方式，如：设计阶段按当量套数，保利龙制作按当量吨位，龙铣、粗加工、精加工和合模按机器工时，组立装配和钳工调试按人工工时，将归集在各作业中心的资源消耗，分摊到各相应的产品成本中。

　　准确的成本核算是成本分析、反馈、控制、考核的基础，在此基础上，我们通过不断探索，不断创新，持续改善，建立起基本符合企业实情和要求的成本控制体系。这个体系主要体现在建立起两个层次的成本控制：

　　1、基于作业中心的可控成本基础的目标成本控制

　　汽车模具生产是单件多工序的生产过程，不同工序之间基本相对独立成一个作业中心。基于作业中心的成本控制并不仅仅是通过成本绝对节省来达成，更重要的是通过效率提升、增加有效产出、降低单位成本来体现。

　　此基础上的目标成本控制核心是确定各作业中心的单位可控成本定额。首先对归集到各作业中心的资源消耗进行分析，根据各作业中心的历史可控费用（一般主要不包括固定资产折旧和无形资产摊销以及直接材料支出）水平，结合费用控制的目标要求，再根据各作业中心的目标产量（如：当量套数、模具吨位等），计算出各作业中心相应目标产量下的单位可控成本定额，以这种定额水平计算实际产量下的目标可控成本值，对照按可控成本口径计算的实际成本总额，确定超支抑或节约，以此作为考核相应的作业中心成本控制水平的主要指标。实际操作中可以采取全奖全惩的方式，由于可控成本基础中包括了对员工的工资、奖金支出以及公司为员工承担的各类社保福利方面的支出，其他方面的费用节约将直接导致可供分配的奖金额的增加，员工直接从中受益。

　　考虑会计分期核算的需要，具体操作时要求以各作业中心为单位，将每道工序再细分为不同的节点，然后根据各工序下已细分的节点，转化为各工序下的完工进度，以此计算各会计期间各工序在制产品的当量吨位或当量套数。这样就可以按期统计计算各工序的有效产出（即工作量），从而按各工序单位可控成本定额，计算出各工序一定期间内的目标成本值。

　　基于作业中心的可控成本基础的目标成本控制模式，不但有助于员工积极挖潜降耗，而且促进员工更大限度地追求效率和质量，创造有效产出，使成本控制步入良性的轨道。

　　2、基于项目的项目成本预算控制

　　模具业务基本上是按订单生产，每个订单就相当于一个相对独立的项目。运作好一个项目，必须随时有一把尺子对其进行衡量。这种衡量不仅仅是对结果的评价，更重要的是要在过程中根据运行实际与目标，及时修正偏差。就单个项目的成本控制，项目成本概算和预算就是一种非常有效的控制手段。

　　不论是成本概算，还是成本预算，工作量的预测及单位工作量下成本消耗的预测，非常重要。这些就基于大量数据的积累、统计和分析。日常成本核算，我们将产品成本核算到每一套模具，通过对每一套模具各工序的实际工作量及实际成本的统计分析，形成了相对较为准确的分模具类型、分模具大小、分模具难易程度、分模具不同特殊要求的各工序的理论工作量及理论单位成本，作为技术部门核定新项目工作量、财务部门编制新项目成本概算和预算的依据。 论文范文http://www.chuibin.com/

　　我们的做法是，在业务部门承接订单时，成本概算就介入进去，保证所接订单价格的相对合理性。而项目成本预算是在技术部门设计完成以后，根据测算的每一套模具的直接材料使用及各工序资源消耗量，形成的直接材料成本及各工序成本的目标值。如果这种目标成本与项目的目标经济效益有矛盾的情况下，还会通过进一步的设计优化和效率提升，来达成项目的经营目标。如此反复，最终形成项目成本预算。

　　项目成本预算的重要作用在于过程中的成本控制。由于项目的成本预算是按工序编制，我们可以通过核算各阶段工序的成本实际发生状况，及时地反馈各工序成本预算执行过程中的偏差，提请注意并采取措施纠正偏差，以保证项目成本的可控。

　　当然，以上的成本控制体系必须基于一定的企业经营管理水平，只有在企业实现了较高程度的信息化、建立了科学的分配激励机制、构建了“以人为本”的文化氛围时，才能顺畅而有效地运行。同时我们也要认识到，现代成本管理是一种长期的、不断改善的过程，成本管理不能只追求短期利润，而要以企业的可持续发展为最终目的。