匹配和调节一致性分析的制造企业服务化战略与组织结构关系研究

中图分类号:F425文献标识码:A文章编号:

Abstract:Selecting309listedmanufacturingcompaniesinChinaasresearchsample,adoptingt论文网hematchingandmoderationanalyticalmethod,thispaperstudiestheimpactofinteractionrelationofserviceorientedstrategyandorganizationalstructureontheenterpriseperformance。Itshowsthatorganizationalclarityanddistinctivenessplaypositivemoderationaffectionbetweenserviceorientedstrategyandserviceenterpriseperformance。Thehighertheconsistencyofserviceorientationlevelandservicedifferentiationandorganizationaldistinctiveness,thehighertheenterpriseperformance,theconsistencyofserviceorientationlevelandservicedifferentiationandorganizationalclarityhasnosignificantimpactonenterpriseperformance。

Keywords:serviceorientation;servicedifferentiation;organizationalclarity;organizationaldistinctiveness;fit

CLCnumber:F452Documentcode:APapernumber:

随着服务经济的兴起与发展,全球制造业正在从生产型制造“向服务型制造“转变。在服务主导理念的驱动下,IBM。GE。阿尔斯通等全球著名制造企业均开始由制造领域向服务领域扩展,并取得成功。其成功转型背后的支持要素源于组织资源配置的变革与供应链结构的调整与重组。但同时,制造企业服务转型过程中失败的例子也不乏罕见,诸如计算机芯片制造商Intel公司,其实施服务化战略后绩效不升反降,此种现象被学者们称为制造企业的服务化悖论“[1]。这一悖论背后隐藏着企业组织结构调整与服务化战略不一致“。生产与服务人员职责关系混乱“等制约企业绩效的不利因素。

目前,该领域研究学者一致认为企业的服务化战略对服务型制造企业的组织结构和绩效都产生了重要影响。尤其是服务化背景下产品服务的融合趋势导致企业内部组织结构的变化。传统的建立在产品生产与交付的企业组织理论由于不能将企业资源在产品流和服务流之间进行合理配置,已经不能满足制造企业服务化转型的实际需要。因此,企业在服务转型过程中,对外为了更有效的响应顾客需求,抓住市场机遇,对内为了集中现有资源,整合关键业务和流程,现有的组织结构形式必然会发生变革,会更强调组织的柔性和动态协作性。

然而,当前对于制造企业服务化战略与组织结构一致性关系的深层次机理研究还鲜有报道。因此,本文以309家上市制造企业为样本,采用匹配和调节一致性的分析理论[2],实证分析服务化战略与服务导向组织结构的一致性关系及其对企业绩效的影响。

1理论基础与研究假设

1。1服务化战略与企业绩效

纵观制造业服务化的相关文献,梳理发现其含义很宽泛。其中,从战略视角看,服务化是制造企业拓展服务范围的活动,是改变产品功能向市场传递的战略。一方面,企业服务化战略实施效果是与其服务导向水平密不可分的,Homburg(2002)[3]等从组织战略的视角研究发现战略的服务导向水平对财务和非财务绩效都有显著的正向影响。Yuan-qiongHe等(2012)[4]通过对中国装备制造企业的实证研究发现,产品的服务和客户感知的服务对企业绩效的提升都具有积极作用。田也壮等(2013)[5]通过采用国际制造战略调查数据库验证了服务增强和服务导向对企业绩效的正向影响关系。另一方面,与传统制造企业战略的竞争优势定位不同,服务型制造企业的差异化优势依赖于服务和商誉,尤其是服务作为增强产品差异化和创造价值的有效手段已经成为制造企业服务化战略的竞争优势[6]。因此,制造企业从传统的依赖于低成本资源投入的低成本战略向服务差异化转型,是有利于其绩效的提高。这一结论也获得国内外学者的支持,蔺雷和吴贵生的研究发现,服务通过延伸了产品差异化。增强产品竞争力,从而提升了企业的收入和利润。Brax(2005)[7]也认为相对于产品生产,服务业务能够带来数额更大。可持续性更强。利润更高的收入;同时会降低现金流的脆弱性和波动性,从而改善企业财务绩效。上述分析,本文提出以下假设:

H1:制造企业服务化战略对企业绩效有正向影响关系。

1。2服务导向的组织结构与企业绩效

制造业服务化背景下产品服务的融合趋势导致企业内部组织结构的变化。这是由于在服务化战略实践中,一方面,制造企业进入服务领域后会面临来自于同一组织内部制造业务和服务业务在资金。人员等资源配置以及协调管理等方面的冲突与困难。管理者需要专注于产品业务和服务业务间的平衡发展。独立的服务组织有助于企业开发潜在服务市场[8],增加服务利润和收益;反之,集成的服务组织会促进产品的销售和客户满意度。由于服务的增长需要分离的并且独立的服务组织。因此,创建一个独立的服务部门完全控制服务业务目标市场的客户。开发。定价和服务交付[9],会改善服务业务的财务绩效。另一方面,服务导向的组织结构应该具有服务员工职责清晰和适当授权的特征。这意味着制造企业作为专用的服务所有者不仅应强调服务的价值,而且也应该能够以服务导向的方式表现。如果员工被高度授权,他们将更有可能在服务接触时提供满足客户需求的服务,而且客户更愿意与高度授权和有积极性的员工互动,这会提高客户的满意度和忠诚度,进而提高企业绩效。

上述分析,本文提出以下假设:

H2:服务导向的组织结构对企业绩效有显著的正向影响。

1。3服务导向组织结构的调节效应假设

战略与组织结构相匹配是企业取得良好绩效的保障。制造企业在服务转型过程中,当企业定位于增加产品差异化,在传统市场上扩大产品市场占有率时,其开展的服务业务附属于产品业务,则企业内部会强调服务业务的成本,严格控制服务成本在产品成本中所占的比重,此时将服务业务整合在产品业务组织之中,有利于产品的销售(Covaetal。,2000);当企业希望通过服务业务获得长期稳定收益,并将以客户为中心的服务业务作为企业未来的发展方向,则企业内部会发展分权的并独立核算成本收益的服务业务事业部。特别是当企业定位于为有限的客户提供广泛的产品/服务或是客户企业全生命周期的整体解决方案时,企业会设置以客户为中心的事业部。此外迈克波特也指出,追求一致性要考虑整体战略与组织内部管理活动间的协同,管理行为之间的互相促进和扶持,由战略一致性可以带来持久的成本削减和差异化经营,从而增强公司的竞争优势。

上述的分析,本文提出以下假设:

H3:服务导向的组织结构在服务化战略影响企业绩效的关系中起调节作用。

H3-1:组织区别性越高,越会促进服务导向水平(Fit1a)对企业绩效的正向影响。

H3-2:组织清晰度越高,越会促进服务差异化(Fit2a)对企业绩效的正向影响。

H3-3:组织清晰度越高,越会促进服务导向水平(Fit3a)对企业绩效的正向影响。

H3-4:组织区别性越高,越会促进服务差异化(Fit4a)对企业绩效的正向影响。

1。4服务化战略与组织结构多维匹配关系假设

传统战略管理领域中,战略一致性提升企业绩效已经被大多数学者的研究所证实,绩效好的企业,其环境。组织和战略的一致性变动的相关性表现的更为明显[10]。服务型制造背景下,这一结论同样适用。Keats等通过对制造企业环境和组织要素的实证研究发现,环境。战略差异化。组织结构(部门化)等因素的相互匹配与企业绩效的变动有关系。可见,好的企业绩效是两个或者多个组织要素间相互协调一致的结果。因此,制造企业绩效的变动,并不只是战略实施的结果,而是取决于企业战略与其内部组织结构之间的匹配性。根据上述理论分析,图1给出了制造企业服务化战略与组织结构构面预期的匹配一致性。

上述的分析,本文提出以下假设:

H4:服务化战略与组织结构的匹配一致性程度越高,越有助于提升企业绩效。

H4-1:服务导向水平与组织区别性一致性程度越高(Fit1b),企业绩效越高。

H4-2:服务差异化与组织清晰度一致性程度越高(Fit2b),企业绩效越高。

H4-3:服务导向水平与组织清晰度一致性程度越高(Fit3b),企业绩效越高。

H4-4:服务差异化与组织区别性一致性程度越高(Fit4b),企业绩效越高。

本文提出的假设模型如图2所示。

2研究设计

2。1变量测量

服务导向水平是指制造企业所提供的服务数量。服务提供给客户的数量以及对企业服务的重视程度[11]。服务差异化作为制造企业服务化战略的一种表现形式和业务逻辑[12],是指企业服务转型过程中提供的产品服务系统(PSS)相比较于其他竞争者具有的独特性。组织区别性是指服务业务从产品业务中的分离程度[6];组织清晰度是指企业内相关业务部门及个人对自身服务职责的认识,以及服务员工的授权程度。企业绩效在本文中作为一个单维概念,综合国外学者已有文献进行设计。上述所有变量的测量均采用Likert五点量表衡量,量表的具体问项及信效度检验结果如表1所示。

2。2数据收集和样本特征

由于大型企业提供服务的动机更强,并拥有足够的能力整合上下游资源向客户提供一揽子解决方案。因此本文以制造企业上市公司为样本池,选取上市制造业中的设备制造商,包括普通机械制造。电气机械及器材制造业。专用设备制造业和仪器仪表机械制造业等四个板块共381家制造企业。然后,剔除各板块中运行状况不稳定的ST。星号ST企业,剩余309家企业作为本研究的样本企业。数据的提取主要是通过对二手资料中定量数据的直接提取以及定性描述的对比分析提取309家样本企业数据,形成样本企业数据提取报告。专家组依据样本企业数据提取报告,对309家上市企业的服务化战略。服务导向的组织结构和企业绩效三个方面的表现进行打分,进而获取量表题项得分。3数据分析

3。1样本信度与效度

本研究采用Cronbach’sa系数检验量表的内部一致性。从上述数据可以看出,所有量表的内部一致性系数超过了0。7。说明各量表的测度具有较好的内部一致性。采用因子分析测量量表的结构效度。从上述数据可以看出,所有量表的KMO值>0。7,Bart1ett球体检验统计值通过显著性检验(p<0。001)。

3。2模型检验

(1)交互作用的假设检验

本研究中的预测变量是企业绩效。调节变量是服务导向的组织结构,采用多元线性回归分析对研究中提出的假设H3进行检验。

研究共估计了5个模型,表2给出了模型检验的结果。从表2中可以看出,所有5个模型的F统计量都显著(P<0。001),这表明5个模型的总体回归效果都是显著的。其中,模型1包括所有自变量,其回归系数都大于0,且都在P<0。05的水平上显著,说明服务化战略与服务导向的组织结构对企业绩效均有显著影响。此外,对比模型1,加入交互项后的所有模型的均有显著性提高,且交互项的回归系数在(p<0。05)的水平上显著异于0。这说明加入交互项的所有模型比仅仅包含自变量的模型1更好地解释了企业绩效的方差。这意味着组织区别性和组织清晰度在服务化战略影响企业绩效的关系中都起正向调节作用。因而假设H3获得支持。

(2)多维匹配一致性的假设检验

研究中的被解释变量是企业绩效,解释变量依次是Fit1b。Fit2b。Fit3b。Fit4b等四组匹配关系变量。其中,匹配关系变量是通过服务化战略和服务导向组织结构各维度间差值的绝对值表示。差值越大表示服务化战略和组织结构的一致性程度越小。因此在一致性变量数值处理时,通过反向编码,使得匹配关系一致性程度的变化方向与数值大小的变化方向一致。回归分析结果如表3所示。

表3可以看出,服务导向水平与组织区别性的匹配一致性对企业绩效有一定的影响,回归系数为0。161(),可见假设H4-1成立。服务差异化与组织区别性的一致性对企业绩效有一定的影响,回归系数为0。152(),可见假设H4-4成立。服务差异化与组织清晰度的一致性对企业绩效影响的回归系数为0。095()。因此假设H4-2没有通过。服务导向水平与组织清晰度的一致性对企业绩效影响的回归系数为-0。004()。因此假设H4-3没有通过。

4结论与启示

4。1研究结论

针对制造企业服务化战略实施与组织结构调整对企业绩效影响的研究,本文选取了规模较大的上市制造企业为研究样本,匹配和调节的一致性分析理论,探查了制造企业服务化战略与服务导向组织结构间的一致性关系。研究结果表明:服务化战略的实施对企业绩效的影响受到组织结构的调节作用;服务化战略与组织区别性的匹配一致性关系会促进企业绩效的提升;服务化战略与组织清晰度间的匹配一致性关系对企业绩效的促进作用不显著。从而揭示了制造企业服务化战略转型与组织结构调整对促进服务型制造企业绩效提升的重要性。

4。2研究启示

论文为制造企业服务转型过程中,服务化战略的实施及组织结构的调整和变革提供了一定的管理启示。即如何转变企业领导者的服务意识和传统生产理念和业务职责的服务导向,以及如何加强企业内部战略一致性的管理将是制造企业服务化战略成功实施的管理关键。

(1)揭示了制造企业开展服务业务转型对企业绩效影响的重要性。在现今服务经济环境中,制造企业想要在激烈的产品市场竞争中站稳脚跟,需要改变传统的仅仅依靠卖产品的业务模式,围绕客户需求不断提高产品和服务质量,通过向客户提供高附加值的增值服务或是与客户共同参与产品服务系统的开发,来创造企业自身在产品市场和新兴服务市场中的竞争优势。

(2)揭示了制造企业由传统的为产品生产销售服务的组织结构向服务导向的组织结构转变对企业绩效影响的重要性。一方面,企业可以通过服务要素的整合设立专门的服务业务部门例如服务事业部等。但同时还应该保证服务部门在资源配置和调用过程中的专用性,防止生产为上“的传统观念对服务业务的影响,保证服务的及时响应性。另一方面,制造企业应该对服务人员进行适当授权。明晰服务部门及服务人员的职责。增加服务网点并配备服务人员,通过多种服务渠道来增加满足客户服务需求响应的及时性。

(3)揭示了制造企业通过服务导向组织建设为服务化战略提供支持,保障制造企业服务化战略的实施,使企业获得竞争优势和可持续发展动力的重要性。这启示管理者:随着制造企业服务模式的深入,企业不仅要将分散在组织内部已有的服务要素进行集成,对不满足服务化战略要求的服务资源进行补充和增加。此外,尽可能的实现组织结构的扁平化“。可以通过减少服务组织的层级设置。建立对一线服务员工的授权机制。加强服务信息共享和沟通等方式来提高服务业务的效率和保持企业的竞争优势。

4。3研究展望

未来研究中,需要对制造企业服务化战略的模式及实施效果进行进一步归纳。可以引入企业成长阶段等更多情境因素,深入探讨不同情况下服务化战略与服务导向的组织结构一致性关系对企业绩效的影响。此外,可以探讨服务化战略与企业内部其他组织设计要素,诸如企业文化。组织能力等多要素的全面匹配关系及对企业绩效的影响,进一步完善一致性视角下服务化战略对企业绩效影响的理论框架。

匹配和调节一致性分析的制造企业服务化战略与组织结构关系研究