企业员工培训论文 第7页
而定。培训的准备工作重点是培训教材和方式选择。培训教材的来源，可以使公司内部现有的，也可以使外部培训机构和咨询公司提供的，还可以使公司优秀员工的现身说法。培训方式要考虑与学员接受能力、修养习惯的契合。培训的组织工作繁杂琐碎，但却十分重要。这里组织者应特别注意一个问题，即应当使参训人员充分了解培训对公司和自身发展的意义，以解决学员对学习的认识问题。在实施与监控过程中，应及时处理培训中发生的偏差，也可以对原计划进行完善和补充，以最大限度地增大培训效果。
由于公司职工工作层次不同，所需掌握和使用的各种技能不同，因而必须针对不同层次，各有侧重地进行培训。公司的培训一般可分为职业培训和发展培训两类。职业培训主要针对操作人员，而发展培训则主要针对管理人员。
发展培训的方式主要有以下几种:
a. 课堂式
(1) 讲授法。主要是聘请一些专业人员给学员讲课，着重讲解有关管理的概念、原则、方法和原理及其在公司管理过程中的应用，并通过书面答卷或口头答辩的形式来检测受训者的学习成绩。
(2) 讨论法。讨论或称为研讨，适用于对公司中、高层管理人员的培训。由培训者提出一些问题(公司经营管理过程中的实际问题或相关公司曾经发生过的事件)，组织受训者运用概念、原则和原理讲座这些案例，并鼓励每个受训者积极投入讨论.讨论的指导者在主持讲座时应注意:清楚地指出问题的核心；让每位受训者参与讨论:对细小问题不要过于纠缠:阻止个别人夸夸其谈，独占讨论局面的现象；最后，对讲座的问题应该提供清晰而明确的结论。此外，还应摸索、收集一些“怎么办?”，供大家讨论。比如在销售公司产品时，客户说:“你们的产品太贵了”，如你回答不贵，客户就会觉得没面子，如回答贵，客户就要你降价。学员们通过讨论，认识到产品的价格与质量和服务的关系后，回答这类看似两难的问题时就能应付自如了。
b. 棋拟式
(1) 案例分析法。首先由指导者提出案例或实例，由受训者对案例进行分析和讨论，并提出个人的见解和解决问题的方法。
(2) 经营管理“游戏”。这种培训方式的做法是将受训者分成若千个组，每个组代表一个“公司”。指导者给每个“公司”一定的人力、财力、物力和信息等资源，并提出经营管理或一些管理上的问题。要求各“公司”去完成经营目标解决管理上的问题。例如，指导者提出的公司经营目标为“增加利润”若干万元，要求各“公司”提出达标的方案，其内容应包括:促销的预算、策略和手段(广告、派推销人员等等)；开发新产品的可行性，降低成本、费用的具体措施等。
然后，由各“公司”把自己的方案及决策过程讲述一遍，进行交流，促进思考和分析，以提高今后在实际经营中的决策能力和综合分析问题的能力。
4、评估培训效果
一个培训要善始善终，还要做好培训效果的评估工作，以了解此次培训的效果究竟如何，是否达到了预期。若获成功，经验是什么:若有差距，差在哪里，差距多大。从而总结经验教训，利于以后改进和新培训借鉴。
培训效果评估通常采用了柯氏评估模型，如表4.1所示：
表4.1 柯氏评估模型
评估层级 目  的 衡量对象 衡量方式
反应层 了解受训者对于培训的满意程度 课程主题及目标、时间安排、讲师表达及教学技巧、课程内容及教材品质、场地设备及服务品质 现场观察、课程日志、调查问卷
学习层 衡量受训者的学习效果，包括知识、技能、态度的学习情况 与课程相关的知识、技能和态度 测验考卷、实地操作、观察评分、小组研讨
行为层 了解受训者训练后在工作上所应用的行为状况 学习的新行为是否在工作上出现 现场评分、Focus Group、行动计划、IDP（个人发展计划）、360度反馈
效果层 衡量训练后对组织产生的最终成果 数量（生产力）、质量、安全、成本 趋势线分析、培训后比较法、专家评估、当事人评估、主管评估
其中，反应层和学习层的评估可以在培训结束后马上进行评估的，而行为层和效果层是不能马上得到评估的，需要在一定期限后进行评估，它是建立在培训成果已转化的基础上，或者说第三级和第四级评估实际上就是在检验培训成果转化的程度如何。学员培训所得转化为实际工作绩效的程度直接影响了培训效果的好坏，而在现实中，这个工作是较容易被忽视的，很多人都在注重对培训效果的评估，评估行为是否转化，而缺乏将成果转化为绩效的过程控制措施。
4.3 增强培训对员工的吸引力
管理者重视，开展全员培训。公司发展是许多人共同努力的结果，所以员工培训也应体现层次性、全员性。世界跨国公司大都建立起了自己的人才库和培养机制，为公司的可持续发展做好充分准备。公司管理者必须转变观念，从战略高度重视员工培训。因为，在绝大多数情况下，只有高层管理者的支持和批准，员工培训才能得以进行，特别是在公司效益不稳定的情况下。美国著名管理学家菲德勒的权变理论告诉我们，公司的管理水平取决于领导和被领导者的共同努力：领导的能力越强，给员工的任务就越清晰，对员工的指导也越有效；而员工的能力越强，就会越快地领悟领导的意图，实现自我管理的能力也越高。但是，如果仅仅对员工进行培训而忽视对管理者的培训，会使两者在理念、知识上产生偏差和沟通障碍，公司领导就不能对员工形成有效的管理，公司的执行力也会出现问题。因此，公司领导人必须转变观念，树立新的人力资源观：公司培训不应该是少数人的福利或奖励，而应是一个从领导到普通员工的全员培训；每次培训身体力行，带头参加，提高员工参与的积极性；不断加大员工培训的力度、频率，使员工培训工作经常化、制度化。这也是美国大通曼哈顿银行员工培训的成功经验。
有资料显示，员工满意度每提高5%，公司盈利随之提高25%[4]。而培训是提高员工满意度的一条有效途径。让员工充分参与会充分调动员工的积极性和创造性，推动公司在前进中发展；而靠领导指挥则往往造成员工们怨声载道。在一项调查中，大多数人离开公司，并不是因为工资，而是因为在公司的发展和机会。培训一方面可以使员工具备自我发展的希望。如公司大变革中实施人员裁减之后，靠人员规模实现更多、更出色的工作已不可能。现代公司制度中，一个人的能力已不局限于他所掌握的某种技能，最重要的是，他们的想象力、创造力以及学到的新知识将使他们帮助公司创造辉煌的未来。
培训作为教育的一种形式，具有很强的艺术性。在培训过程中，培训方法的采用在很大程度上关系到培训的效果。特别是对普通员工的培训，方法更为重要。这是因为同一公司的员工在能力上存在着较大的差异。这些差异往往是由员工不同的知识结构、文化程度、性格特征、品质修养以及直接环境所决定的。因此，他们在接受培训教育的过

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