广东塑料交易所薪酬管理现状分析与改进对策 第9页
员工对福利的满意度将大幅度提高，即自助式福利。
自助式福利的最大优点在于，它恰当地提供了员工所需要的福利，使员工的需要得到满足，从而使福利的总效用达到最大化。
企业和员工分别是福利的供给方和需求方，而自助式福利就是在需求和供给之间建立起一种可以进行选择性匹配的“市场机制”。因此，从需求到供给和从供给到需求两个方面来分析如何构建自助式福利计划。
所谓从需求到供给，是指从员工的需求出发来确定广东塑料交易所需要为员工提供什么样的福利。这一方面所需要做的最主要工作是针对员工展开调查，他们所需要的福利的信息。公司人力资源部门可以采用问卷调查、访谈等方法，然后将收集的信息加以分类汇总，从而确定员工的需求的种类层次。
所谓从供给到需求，是指在明确了员工的福利需求的情况下，广东塑料交易所如何来满足员工的需求。这一阶段是需求的实现阶段，也是自助式福利的核心内容，它可以分为四个步骤来完成。
①购买力的确定。这里所说的购买力，不是货币购买力，而是指一种点数购买力，它是一种虚拟信用形式。就是通过资历审查、绩效考核等手段，确一定的标准，评定出员工的购买点数，它具有类似的货币购买力，可以购买福利。在确定了每个员工的福利点数之后，需要进一步确定这些点数的现金价值，这就需要计算福利点数的单价，即一个福利点数可以相当于多少现金。其确定的方法主要是根据企业的福利计划总额和全体员工的总福利点数之比。而企业的福利计划总额的确定必须要符合企业的人工成本控制的要求。
②福利物品定价。福利物品定价需要根据物品的现实价格，再根据福利点的单价折算成相应的福利点数作为福利品的点数价格。这只是对某些可衡量的实物或服务的定价，对于那些不能用货币衡量的物品，如带薪休假等则需要根据一定的标准折算成现值进行定价。
③市场交易。当员工手里有了福利点数，而福利物品也一一定价完毕之后，就可以进行交易了。公司首先向广大员工公布福利物品的种类及价格。由广大员工进行挑选，然后按照员工选择的状况向他们提供物品。这一过程中，可能发生员工的购买力不足或过剩的情况，员工购买力不足是指员工本身所积累的点数不足以购买其所需要的福利物品。购买力过剩是指员工的购买力超过了其需要购买的物品。对于员工购买力不足的情况，公司可以考虑实行分期付款的方法，实行预支。预支点数需要有一定的标准控制。通过预支可以使员工长期地为公司工作，保持持久的忠诚。对于员工的购买力过剩的情况，公司可以采取“储蓄”的办法，将其购买点数暂时储蓄起来，与以后新获得的福利点数合起来使用，可以购买大件福利物品。
④约束协调机制。约束协调机制主要是针对交易过程中发生的各种意外纠纷等特殊情况采取的处理措施。比如员工跳槽时的福利点数处理，公司信用危机时的福利点数处理。
5.5 销售人员底薪加佣金加奖金薪酬制度
与其他员工相比，销售人员的工作业绩的好坏直接影响企业的生存和发展。如果销售业务没有开展起来，企业的其他工作都无法正常进行。销售业务员的工作时间灵活性较大，工作过程无法实施有效的监控，但是他们的业绩却是能够准确地衡量。由于他们的业绩与自己的主观努力相关外，还与外界的环境因素相关，因此，其业绩的波动性较大，对他们宜采用底薪加佣金加奖金的薪酬制度。销售业务员个人薪酬=底薪十佣金十奖金。
①设计底薪。设计底薪是为了增加销售业务人员的安全感，保证其销售业务持续开展。底薪由销售业务员的资格等级来决定的，销售业务员的资格等级主要体现在个人业绩、能力高低和服务时间的长短上面。销售业务员资格等级与底薪的关系如表5.2所示。
表5.2 销售业务员资格等级与底薪的关系
资格等级 标准 底薪(元)
初级业务员 了解产品知识，在他人的指导下可以承担销售任务 1300
中级业务员 熟悉产品知识，一般不需要他人指导下即可独立承担销售任务 1600
高级业务员 深入了解产品知识，具备多年销售经验，可独立承担销售任务，并能开拓市场 2000
②设计佣金。佣金=产品成交价格-各种管理费用-税费-底价。企业给销售人员确定的产品底价，这个底价中已经包含企业的一定利润。销售人员与客户最后成交价格在扣除各种管理费用及税费与底价之差即为销售人员的佣金。
企业过去对货款的回收情况没有进行考核，导致一些合同款项至今尚未收回。在本次设计中，特别强调佣金的提取必须在合同执行完毕货款全部收回后，方可提取佣金，且只能提取90%，其余10%作为风险金留存在企业，于年底和奖金一齐发放。
③设计奖金。企业年底对销售部进行考核，超额完成全年销售定额才可以提取部门奖金，并按照个人完成销售额占整体销售额的比例发放给每一个销售业务员。个人 奖 金 额=销售科奖金总额X个人提奖系数。其中:销售科奖金总额=(销售科全年实际销售额一销售科全年销售定额)X提奖率个人提奖系数=个人全年实际销售额/销售科全年实际销售额。
5.6 建立起有效的运作机制
5.6.1 岗位测评机制
岗位测评与归级是岗薪制改革的前提条件。根据国内企业的普遍经验，广东塑料交易所在做此项工作时应以稳定和平为主。公司的全部岗位仍分为三大系列:管理岗位、专业技术岗位、操作岗位。对所有岗位按劳动要素进行综合测定、评价，编制岗位规范。根据综合测评的结果对每个岗位在工资序列中进行归级，确定其对应工资标准。岗位测评与本企业的减员增效工作相结合，同时进行并岗、撤岗工作。
5.6.2 竞争机制
实行竞争上岗，动态管理。身份、职称、学历只作为上岗的必要条件而不是充分条件。竞争机制是通过业绩考核来实现的。业绩优秀的工作人员可从底岗上到高岗或从本岗底薪调到高薪；业绩差的降到相对低的薪级或岗位，直至被淘汰到待岗或下岗。
竞争机制不仅针对企业的普通职工，它更适用于本企业的各类人才。人才对薪酬的需求有别于普通职工，单纯的薪酬高低对人才的激励并不是根本性的，事业的发展及成就感对他们来说更为重要。因此，广东塑料交易所的薪酬管理不仅是广东塑料交易所对本企业员工报酬的支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整的过程，还应该是以人为本的，是为实现企业的发展目标服务的，是以激励机制为核心的，是涵盖岗位的挑战性、工作成就感等非纯物质性因素的，是一个有机的、运动的过程。这个过程必须与企业的用人机制和员工个人的晋升机制结合起来，形成位置能上能下、人员能进能出、薪酬能高能低的良好局面。企业要注意对每名员工的人文关怀，要把企业的发展目标与职工个体的事业发展结合起来，要重视企业文化建设，使企业对职工有凝聚力和向心力。这方面的工作做好了，就会在不增加人工成本的情况下，较大提高企业薪酬的激励功能。

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