绩效考核系统软件设计 第4页
进行了细致周密的准备。为了能更好地指导各部门提取指标，顾问从价值链的角度和部门职能的角度认真分析了客户每一个管理环节，通过集体讨论提取了一套完整的关键业绩指标，作参考和指导用，最终指标还是由各部门自己来定。各部门提取的指标首先由咨询顾问审核，就指标存在的问题和每个部门主管进行沟通并提出专家建议，部门认可后进行修改，这个结果作为上会讨论的基础。如下图：
图3 KPI分解图
经过近一个月的准备后，公司召开经营与计划会议，集中讨论所有关键业绩指标。其中公司级指标由各部门主管提取，所有部门讨论通过；部门指标由各部门提取，其他部门质询。会议持续了两天，各部门围绕公司发展、部门职能和存在的问题，就提取的指标展开热烈讨论，因为关系到公司和部门未来一年工作方向和目标，所有的人都非常认真。咨询顾问主要作用参与讨论，及时提出意见。咨询顾问主要针对以下问题提出建议：
（1）只考虑部门利益缺乏全局观；
（2）指标未能体现部门工作重点和对公司的价值；
（3）指标没有针对公司或部门的关键问题；
（4）指标无法衡量或数据不好收集；
例如：各部门提取的关键业绩指标中有市场占有率指标，但是实际情况是：市场占有率指标获得的周期较长，不能及时反映市场占有情况，而且该指标的准确性也很难保证。另一方面，企业目前急需解决的问题是提升客户质量和客户价值，即按照公司客户分级管理的要求，增加和维护A、B、C级客户，减少D级和E级客户，并增加单位客户销售额。因此，项目组建议将市场占有率指标改为关键客户保有率和目标客户增加量两个指标，并对关键客户的含义作出清晰界定。
如：各部门提取的指标中有人员流动率指标，但是实际情况是：公司急需的技术和专业人才流失严重，普通员工的流动率却很低，因此单纯考核人员流动率很难反映公司真实的人员需求和流动情况。因此项目组建议将人员流动率和关键人才流失率结合起来考虑。
2、构建基于关键业绩指标的完整考核体系
完成指标提取只是全部工作的开始，为了使关键业绩指标体系能够顺利纳入现有考核体系，项目组必须进行两件工作：
1）对指标的进一步完善
完善指标包括几项工作：a、清晰界定指标的内涵b、对量化指标给出计算公式和数据的获取方式c、对于无法量化指标设计考核流程，这样指标就具有了可操作性，并同实际工作联系起来。下面以公司级指标为例说明：
表4 公司关键业绩指标表
指标 算法 解释
净利润额 财务数据
营业收入 财务数据
净资产收益率 净利润额/净资产
新产品贡献率 新产品销售额/总销售收入 新产品是公司定义的2004年销售的全部新产品类的销售总额
关键客户保有率 销售额在 万元以上、合作年限 年以上的客户数量
（ ）以上医院的数量 医院纯销客户大于 万
（ABC客户）
重要城市的OTC主要药店的数量 大型连锁药店
目标客户增加量 （ ）以上医院的数量 新进医院数量
3.1.3部门的关键绩效指标及分解
部门本职：项目部经理安排的内部研发工作的组织与实施
主要职能：产品研发计划的贯彻实施。
项目部拟定操作细则的执行。
根据项目部所分解安排项目进行研究和开发。
制定试验方案并实施。
完成科研项目实验报告。
实验数据，资料及实验报告的保管。
各种仪器、设备的维护保养。
与相关部门的协调。
兼管职能：品种移交生产工艺条件，营销策划准备的指导。
管辖范围：所属项目的研究开发及相关技术指导过程。
图4 部门的关键绩效指标及分解
3.1.4员工的关键绩效指标及分解
指标的分解会很困难，尤其对研发人员采用这种绩效考核比较困难：产品的开发过程是一项历时漫长的工作，因而对研发人员的考核周期相对来说比较长，有可能是半年甚至一年，甚至有些行业例如医药行业研发的成果需要8~10年才能见效，而研发的目标又是非常的简单明确，怎样保证全体研发人员的工作能够最大程度的支持简单具体的企业目标就显得很重要，简单的说就是怎样合理的进行目标的分解。对于研发人员的绩效考核指标的确定，可以采用如下的解决
假设公司对研发部门的其中一项考核指标是新产品开发的数量，现在我们介绍怎样将这个指标分解到研发部门的下属员工。表面上看，比较难以找出新产品开发数量与员工日常工作有何逻辑上的紧密联系，事实上可以肯定的是研发人员的具体工作肯定是支持新产品开发数量这项指标的。怎样做到这一点？这就要求我们必须对指标进行正确的分解，确保员工的工作最大程度的支持新产品开发。新产品开发数量是一个既定的明确的结果，它是产品开发过程的结果，同时也是产品开发过程的一个充分必要条件。我们按照如下步骤对此进行分解：
第一步，将这个过程分解为一系列的环节：选项、立项、产品研发到最终研发成功。要达到新产品开发的目标，就必须确保以上的每一个环节的工作都能正常、顺利的完成。
第二步，对各个环节进行分解。以产品研发为例，此时我们已经由目标的分解转到过程的分解，而过程的唯一衡量标准便是对过程的控制，我们可以将其定义为有效的产品研发进度控制。
第三步，再将产品研发进度分解为一系列工作环节：实验室研究、临床、报批等，到这里工作分工就比较明确了。
接下来以临床为例继续将其分解，这时候临床人员的指标就可以定义为有效的临床过程的控制。我们现在要做的是找出并确定这项指标的衡量要点。我们认为可以从四个方面对一项具体工作进行考核：时间、质量、成本、服务。就临床工作而言，有些工作环节是临床人员无法控制的，属于不可控因素，如做临床试验的医院可能没有足够的病人可供临床试验，这种情况下临床人员就必须做出判断，利用经验数据做出合理的预估。在工作中遵循“PDCA”的流程，发现问题及时反馈并提出解决方案。
到这里，我们完成了从新产品开发数量到有效地临床过程控制的指标分解。可以利用鱼骨图更清晰的展现这一指标的分解过程：