加强珠海市中小型企业员工绩效管理研究 第9页
6.1.3  合理的组织架构和畅通的业务流程
企业组织架构的设置是以企业战略能够得以有效实施为前提的。合理的组织架构意味着实现企业战略的每项工作都有负责的部门，各部门之间都有明确的职责分工，且无责权的重叠。业务流程畅通无阻，每一位管理者和员工都能准确地认知自己的角色，自己在企业的业务链、价值链中处于什么样的位置，能够为企业战略的实施做出多大的贡献。
绩效管理只有在组织架构合理和业务流程畅通的前提下，才能实施PDCA体系，才能使计划、实施、评估、反馈的流程得以有效的落实，使员工绩效和企业绩效得以全面的提升。元朗应该建立起良好的组织架构和业务流程，避免造成库存问题。
6.1.4  高层领导的正确引导和强力推动
当我们认同人力资源作为企业的主要资源，并视之为核心竞争力的重要组成部分时，那么就有充分的理由说，绩效管理是企业管理的核心内容之一。因为它不仅决定了企业管理的成效，也直接影响到员工、特别是核心员工对企业的忠诚度，影响到人力资源管理的重要任务“留人”是否能够达成。
正因为如此，高层管理者就没有理由把这项影响全局、影响到企业核心竞争力，乃至关乎整个企业生死存亡的管理工作，仅仅交给一个部门----人力资源管理部门来完成了。事实上，人力资源管理部门作为一个职能部门对其他部门没有指挥权和命令权，如果得不到高层领导的强力支持，人力资源经理也只能徒唤奈何。
6.2开展新形势下的共识
要对开展新形势下国有企业员工绩效管理的重要性和紧迫性形成共识。当前，企业竞争十分激烈，要与世界和国内著名企业同台竞技，激发员工的绩效十分重要，而开展员工绩效管理正是解决这个问题的有效载体。实践证明，通过开展员工绩效评估，使员工能了解自己的工作表现，帮助员工搞清楚应该做什么和为什么要这样做，使员工有机会参与公司管理，发表自己的意见，提高了工作热情和创新精神，为提高企业经营管理水平，增强核心竞争力发挥作用。
6.3进行绩效考核培训
要进行绩效考核培训，使考核者与被考核者认识绩效考核实质。绩效考核本身往往比较复杂，牵涉到企业的方方面面，而且与被考核者的利益密切相关。通过培训，不仅使受训者对系统的组成及各部分之间的有机联系非常了解，而且对实施绩效考核系统的意义认识清楚，熟悉考核标准，掌握考核方法，使绩效考核思想深入员工心中，消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识。使员工认识到绩效考核不是管理者对员工挥舞的“大棒”，也不应成为无原则的“和稀泥”式，考核不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处、短处，以扬长避短，有所改进、提高，真正使他们在公司管理的各个层次发挥牵引力[9]。
6.4选择和适的考核者
选择合适的考核者对于考核工作来说是至关重要的。实践证明，合适的人选可以为员工的业绩作出最真实、客观的评价。合适的人选包括五类人，即直接上级、同级同事、被考核者本人、直属下级和外界的考核专家或客户。
    1、部门领导是被考核者的直接上级，对被考核者承担着直接的领导、管理与监督责任，对下属人员是否完成了工作任务，是否达到了预定的绩效目标等实际情况比较熟悉了解，所以在绩效考核中，应以直接上级的考评为主，其考评分数可占60％～70％。
    2、本部门同事通常与被考核者共同处事，密切联系，相互协作，相互配合，会比上级更能清楚地了解被考核者，对其潜质、工作能力、工作态度和工作业绩了如指掌，但他们在参与考核评价时，常受人际关系状况的影响，会做出不适当的过高或过低的评价，所以在绩效考核中，同事的评分一般应控制在10％左右，不宜过大。
3、公司绩效评估小组及子公司，他们虽能较客观公正地参与绩效考评，但他们很可能不太了解被考核者以及其能力、行为和实际工作的情况，使其考评结果的准确性大打折扣，所以在实际考评中应当慎重考虑，其评分可在10％～20%左右。毕业论文http://www.751com.cn/  论文网http://www.lwfree.com/查。有些公司因此实行了每月例会制度，每位员工在每月例会上汇报本月完成工作情况及下月工作计划，使部门领导及各位员工能较清楚了解其他员工的工作情况，并有专人作记录，为以后考核提供了依据。能否及时而妥善地进行考核结果的反馈面谈，不仅关系到员工个人的改进，而且直接影响到整个考评工作的成效。绩效结果面谈反馈首先要明确的是反馈方式，主要是由考评者（通常是被考评者的直接上级）通过与被考评者之间的谈话将绩效考核的结果反馈给被考评者，指出其存在工作缺陷的原因及改进的方向，并征求其看法、建议和要求。通过考评反馈，可以及时核对考评的结论是否正确，纠正考核差错，避免因表面现象造成误解，增强上下级之间的信任度，还可使员工了解自己的工作状况，指明员工努力的目标和方向，以激发员工的上进心和工作积极性，从而提高企业的整体绩效[10]。
6.6加强人本化的绩效激励
6.6.1  重视自我激励机制的建设
自我激励是指个人由于其自身具有的道德修养、政治觉悟等高尚品质而由内心产生的自我激励的自发过程。随着社会主义市场经济制度的确立和发展，人们的价值观等受到了来自多方面的冲击和影响。但是在经济大潮中，在我国的各行各业中，仍然涌现出一大批像焦裕禄、孔繁森这样的人民公仆，他们之所以能够在物质激励匮乏的条件下克己奉公、鞠躬尽瘁，是因为当他们的思想境界达到了一定的高度时，可以在没有任何外界激励的情况下进行自为激励。由于是从内心自发产生的对自我的激励，因此这种激励是最有效的，它也是许多激励理论所无法解释的。在企业的绩效管理的过程中，就应该在绩效改进指导的过程中，重视员工的自我激励的作用。同时，也应在企业内部建立一整套自我激励的制度，从而更为有效的发挥自我激励的作用。
6.6.2  重视信息激励机制的作用
企业组织内的信息沟通渠道存在两种类型，以及与其对应的两种的信息沟通形式：正式组织沟通与非正式组织沟通。非正式组织就是企业员工在彼此交往中自发形成的，独立于企业内具体分工和权责结构的组织层次的一种非稳定的关系网络。在非正式组织内，存在着以传闻为特征的信息沟通网络。尤其是随着企业规模的进一步扩大，非正式组织的作用已开始日益显现出来。如何管理非正式组织，发挥非正式组织的作用，已成为企业管理的一重大问题。其实，非正式组织的出现从根本上说是由于组织的信息传输不畅，或者是企业员工缺乏组织的信息所导致的。企业应从实质上改善企业的信息沟通渠道，让组织成员尽可能的了解组织的信息。如让员工了解企业的战略实施计划和步骤，了解企业面临的困难和问题等。只有这样才能从根本上让员工有亲如一家的的组织氛围，激励员工朝着企业的战略目标奋斗[11]。

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