加强珠海市中小型企业员工绩效管理研究 第6页
裁或副总裁）也对上述内容作出评价，最后由领导填写评语。
　　2、部门对科长或分公司经理的绩效评估
　　这是可口可乐绩效评估工作的重点和难点。不同的部门，职责不同，而且涉及人数和范围都很广，有时还会有交叉考核或共同考核的情形。部门对科室或分公司进行绩效评估的频率，基本上每月一次，而每季、每半年和每年的绩效评估，也会与当月的月度评估同时进行。但各部门评估方法和评估指标，千差万别。
3、科室或分公司对其员工的绩效评估
　　对具体员工的绩效考核频度，一般也是每月一次，但评估指标就简单得多。绩效考核只对与其职责相关的指标负责。在总部，这项评估工作的执行者就是科长，而在分公司，执行者则是分公司经理。
这种绩效考核的组织结构如图3.1所示:
             

图3.1  可口可乐绩效考核组织结构图

4  员工绩效管理中存在的问题
虽然上述公司通过不同的方法来进行员工的绩效管理，但是在理论和实践上都存在一些问题。水运公司将大部分管理重心放在了对人的领导上，而忽略了与员工沟通的重要性；元朗食品虽然在销售上有一定的成绩，但内部各部门的沟通显得不足，各部门制定的目标不能和公司战略联系起来，员工对组织结构和业务流程认识不足；可乐公司则过多的注重于绩效考核而忽略了对人的管理。
对上述公司员工绩效管理存在的问题，可以总结为以下几点：
4.1把绩效考核当作绩效管理
管理者只是把考核结果作为决定员工的薪酬、奖金和升迁或降职的依据，而没有认识到绩效管理的重要性。我国现在的许多企业管理的观念还比较落后，他们往往用绩效考核来简单的代替绩效管理，认为它们是一回事，只不过叫法有些差异。其实不然，绩效管理和绩效考核有着明显差异：（1）概念层面：绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。绩效考核是一套正式的结构化的制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效，了解员工发展的潜力，以期获得员工与组织的共同发展。（2）地位不同：绩效管理是人力资源管理的核心内容，而绩效考核只是绩效管理中的关键环节。（3）绩效考核是事后考核工作结果，而绩效管理是事前计划、事中管理、事后考核所形成的三位一体的系统[3]。
4.2管理责任不明确
管理者认为绩效管理是人力资源部门的事情。由于管理者没有意识到绩效管理是一个系统，没有认识到绩效目标的实现是企业目标实现的基础，每一个管理者的绩效目标的实现是由他的员工的绩效目标的实现来支持的。绩效管理是每一个管理者日常工作中最重要、最基本的组成部分。他们把绩效管理简单的看成填一些表格因此把绩效管理看成仅仅是人力资源管理部门的事情。
4.3人力资源经理能力不足
人力资源经理地位尴尬、内功修炼不够。在许多企业里人力资源管理仍旧停留在人事管理的层面，人力资源经理仍忙于一些具体性的事务处理，继续充当高级办事员的角色，其权限和工作积极性受到了诸多的限制，使得他们威信不足，说服力不够，在组织实施绩效管理时力度跟不上，在推销绩效概念和绩效管理体系的实施上遇到了很大的障碍，处于尴尬的地位。同时，许多人力资源经理对绩效管理还缺乏系统的认识，对绩效管理的整个流程缺乏全面了解，对于其实施方法更是知之甚少，而且也缺乏一些关于人力资源的基本概念、技能和方法。
4.4绩效管理流于形式
各级管理者对绩效管理有抵触情绪。由于不能系统的看待绩效管理，不能将绩效融与管理的过程中，只是为管理者提供了简单乏味的绩效考核表，空洞且缺乏说服力。绩效管理的过程也相对简单，缺乏过程的沟通和辅导，只是认为必要的时候才组织一些填表和考核的工作，造成绩效管理流于形式，各级管理者对其有抵触情绪。效管理不是为了批评和职责员工，而是为了帮助他们有效的解决问题[4]。

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