加强珠海市中小型企业员工绩效管理研究 第10页
6.6.3  重视精神激励
我们应重视物质激励，但更应重视精神激励的作用。根据马斯洛的层次需求理论，人们在满足了基本的物质需求以后，精神上的需求就变得更为迫切，此时在精神方面的激励往往会取得意想不到的效果。正因如此，现代的人力资源绩效管理中极为重视精神激励因素。精神激励手段包括两个方面：个人激励和组织激励。个人激励是指从管理者的个人角度出发，对下属员工实施的情感和精神上的激励；组织激励则是指在公共部门内部建立起从人的感情和心理需要方面出发的激励机制。前者较偏重于个人行为方面，如对员工的尊重、关爱、赞美、信任、批评等；而后者则注重组织的制度体系对员工产生的影响。个人激励更多地依赖于领导者的领导艺术与个人魅力。在绩效管理的评价和绩效改进的过程中，企业应从员工的切实处境出发，让员工积极参与到企业的绩效管理中来。同时，作为企业的管理者应不断提高自身的素质，运用人本化的管理理念来提高个人的魅力，实现管理者的有效管理和员工个人的充分激励相结合的管理新局面[12]。
6.7构造绩效管理目标体系
作为绩效管理核心部分的目标体系，必须是能够从动态性、前瞻性、逻辑性的角度出发，将人员，战略，运营流程和谐地统筹起来；使员工执行行为与公司的长期战略目标、企业文化等相联系起来，纵向平衡短期与长期发展，横向统筹局部与整体的利益关系，不仅要将每个细节动作执行到位，还要使各个动作有机联系起来，形成协同效应。
实施绩效管理，首先要让每一个员工都有明确的目标，“三个和尚没水吃”，其根本原因是群体承担责任，而成员总是认为别人不会尽全力，自己也就不会去努力，社会惰性导致团队效率低下。因此除了员工必要的角色定位，确保事事有人做，人人有事做以外；还必须提出衡量个人努力程度的指标，这样才能使员工的努力能更科学地量化出来，以有效激励先进者，鞭策落后者[13]。
1、横向计划深度分解，明确任务
　　细节把握程度越高，做得越细，执行效果越好，反过来，执行动作越清晰细致，有助于员工对策略本身更深地理解，能理解得越透彻，能保证团队上下对战略战术策略的理解的一致性和清晰性，从而形成合力，提升绩效。
　　比如，结果导向的销量指标很抽象，让员工很盲目，以致不知何从下手。每个队员可先将总业绩目标分解到每支产品上，再将每单项产品的目标分解到每一个客户身上。在产品品项与客户数目较多时，可依据帕累托80/20法则来进行目标分解，往往是20%的主要客户完成了80%的销售业绩；20%的产品的销量占总销量的80%，因此赋予这20%的客户和产品最高的优先级，将目标的大部分先分解下去，当然条件允许的话，目标分解越精细，执行效率与效果往往会更好。于是抽象的总目标转化为任务明确、具体的细分目标，提高了目标的操作性和可行性。
　　而且，每个细分目标的估计，也就是业务人员在思考如何去完成的过程，当目标分解完之后，业务人员对于下期的工作细节也就基本上胸有成竹了，然后就根据每个细节的重要性与紧急性安排好自己的工作计划。并将其形诸文字，以作为追踪执行进度的反馈，更能保证作业效率与效果。
　　其意义在于，目标深度分解将结果管理转化为过程管理，让每个队员清楚自己的职责和任务，消除员工的盲目性；而且有利于提取关键业务，便于管理双方监督与控制，保证执行效果。
2、纵向标准化流程，把握细节
　　企业可以推行标准化流程作业与管理，帮助员工更清晰地把握工作细节，尤其对于过程管理，最重要的工作就是要将任务分解为统一的标准化细节动作，大幅提升团队的执行与作战能力。
　　举例而言，销售部门在贯彻终端生动化的问题上，公司将整个流程分解，提炼出几个关键性的细节动作，如在陈列动作上，用标准陈列图片，样板店展示，文字说明等方式，图文并茂，既直观又深刻地进行解释，简单易学。并将陈列，维护，稽核控制等动作有机串联起来形成标准化流程，形诸文字，再集中所有流程制成操作手册，以统一规范的形式全面推广，加上主管现场指导，很容易达到要求。
　　标准化流程更容易被理解和掌握，易于执行；而且，标准化的流程有统一的标准，易于监督、控制和考核；还有，成熟的文字性业务流程使方案的上传下达能保持目标的一致性与清晰性，有效防止沟通失真。
　　更具创造性的是，将多个这样的孤立流程组合起来，就可以是新品上市方案、竞品打击营销案、防守反击方案等等，无论是什么方案，员工只需按照手册做好各个细节动作就行，当员工逐渐成熟，掌握了所有的或关键的标准化独立流程，不仅可主动配合公司的各种方案，还可独立拟订整合营销方案以应对市场，加强了企业对市场变化的反应速度[14]。
3、绩效管理的航道：把握关键的业务控制点
　　目标管理与过程管理并不冲突，过程性目标是从总目标中分解出来的，过程管理其实是多个结果管理，每一个结果既是一个目标，往往也是一个控制点。换言之，目标体系就是控制体系。
　　计划的实施，目标的实现，需要控制好关键业务，但是这样的控制点太多，管理繁琐，太少又难以保证全面覆盖整个团队的战略战术计划，那么多少个控制点才是最优，这些控制点又该如何平衡分配，这成为了管理者把握业务控制的关键。
4、过程管理与结果管理
　　当任务结构化程度较高，步骤清晰，工作内容固定时，任务流程就容易标准化，利于监督控制，这一类工作适合成熟度较低和工作意愿不高的员工，往往是新员工；而当任务比较模糊和不确定时,管理者的工作重心如果在细节上,无疑是对员工缚手绊脚,尤其在处理情急的危机事件的时候,频繁的反馈导致贻误时机，而且主管因为存在信息不对称而错误指示，往往适得其反，比如对外埠的业务代表进行严格的监督管理，往往会事倍功半。
　  5、优化人事结构，确保目标均衡、顺利达成
　 （1）非结构化任务，授权给能者
　　过程管理与结果管理其实是对应着集权与分权的管理思想，孙子兵法云：“将能而君不御者，胜。”即对于工作能力较强，对环境有较强的洞察力和驾驭能力的员工，应该适当授权，对他们的工作的管理的重点在于设置一个明确,适度的目标,激发他们的内在动力,把实现目标作为一种有乐趣和成就感的事情去做，能充分调动员工的主观能动性和创造性思维。
　 （2）结构化任务，岗位轮换，形成团队凝聚力
　　员工工作很细致、单一，这样虽可确保动作执行到位，但也会引起员工对于工作感到枯燥乏味而失去工作热情的问题，为解决这个问题，公司可采取岗位轮换制度，以丰富员工工作内容，不仅可提高员工满意度，更重要的是，这样员工也能因为亲身经历多个岗位而能深刻体会自己该如何配合同事的工作，可培养员工的团队合作精神；再者，员工可互相流动，这样对于员工而言意味着更多的培训机会，更大的发展空间，也就自然有了更多的工作热情。还可以促进及时、全面沟通，互相理解，推动局部利益与整体利益相互协调[15]。

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