企业末位淘汰制度论文 第2页
㈡反对意见
反对的观点：末位淘汰没有人情味，而且容易造成同类岗位中同事关系紧张，难以发挥团队精神，同时员工无法对企业产生归属感，对企业也少有忠诚度。
反对末位淘汰之言：
⒈会形成人人自危的感觉，使所有人都在工作中都没有了安全感(张立兴，2001)。
⒉易造成同类岗位中同时关系紧张，影响企业团体精神的发挥（张剑红，2003）。
⒊实际上是不公正的也是不人道的，企业不应该成为一个不断淘汰弱者的战场（任革军，2002）。
㈢争论焦点
由上述赞成与反对末位淘汰各自的观点，可以看出赞成的观点认为人们唯有在竞争中才能不断进步，企业为建立精英团队而淘汰一些观念与能力跟不上的人是激烈竞争中不二选择，但应该人性化的操作，做好善后工作。而反批评的观点则认为主要是从"人本管理"的角度出发，主张企业的激励手段应尽量人性化，而不是"残酷"地实施"末位淘汰"。两者之间争论的焦点在于，末位淘汰作为一种比较激进的绩效管理方法，是否符合事物发展规律以及是否符合人本管理的趋势。
实际上，任何先进的管理方法和工具，都难免存在一定的误差。而且在具体的人力资源管理的过程中，总有员工跳槽的现象发生（陆学彬，2001）。企业推行"末位淘汰"制度，实际是在增强企业人力资源的弹性，主动淘汰不符合企业发展需要的人员，增强企业的竞争力.。所以，从这个角度分析，末位淘汰是有其存在价值的。但是，在实际应用中，如果企业的举措不当，又会给企业带来一系列的问题。那到底怎样才能在企业中成功实行末位淘汰呢？本文将总结国内外一些企业的做法以及他们取得的成就，并从中分析总结出一些成功的经验。
三、不同企业实行末位淘汰的做法
㈠GE： 活力曲线
每年，GE要求下属每一家公司为他们所有的高层管理人员及他们领导的团队分类排序。他们必须区分出：在他们的组织中，哪些人是属于最好的20%（A类），哪些人是属于中间的70%（B类），哪些人是属于最差的10%（C类）。表现最差的员工通常都必须走人。
A类是指这样一些人：他们激情满怀、勇于任事、思想开阔、富有远见。他们不仅自身充满活力，而且有能力带动自己周围的人。他们能提高企业的生产效率，同时还能使企业经营充满情趣。
C类员工是指那些不能胜任自己工作的人。他们更多的是打击别人，而不是激励；是使目标落空，而不是使目标实现。你不能在他们身上浪费时间，尽管我们要花费自愿把他们安置到其他地方去。
A类员工的到的奖励应当是B类的两到三倍。对B类员工，每年也要确认他们的贡献，并提高他们的工资。至于C类，则必须是他们什么奖励也得不到。每次评比之后，会给予A类员工大量的股票期权。大约60%到70%的B类员工也会得到股票期权（杰克·韦尔奇，约翰·拜恩，2001）。
那样的做法很有效，每年GE失去A类员工不到1%，到第三年，那些明显最差的员工都已经离开团队，GE借活力曲线建立了一支精英的团队。正如杰克·韦尔奇所说的："我们造就了不起的人，然后由他们造就了不起的产品和服务。"
㈡海尔：三工并存 动态转换
"你能翻多大跟头就给你搭多大的舞台"。海尔建立了公开、公平、公正的"三公"竞争机制，又叫"赛马不相马"。在具体操作上，海尔按照普通员工和管理人员分别实施，给员工搞了三种职业生涯设计：管理人员、专业人员和工人。每一种都有一个升迁的方向。全员实行"三工并存、动态转换"，即在全员合同制的基础上，将所有员工分为优秀员工、合格员工和试用员工，根据工作绩效，"三工"之间进行动态转换。公司内部有一套完善的绩效考核制度，业绩突出者将进行三工上传，试用员工转为合格员工，合格员工转为优秀员工，不符合条件者进行三工下传，甚至退到企业内部的劳务市场，内部待岗。退到企业内部劳务市场的人员无论原先是何工种均下转为试用员工，试用员工必须在企业内部劳务市场培训三个月方可重新上岗。
对管理人员，海尔则实行"在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮换，末位要淘汰"，对已经在岗的干部进行控制，并在一定时期一定范围内，按一定的比例实行定额淘汰。在海尔，不存在"没有功劳也有苦劳"之说，"无功便是过"(孙健，2001)。
许多人才在这种机制下脱颖而出。一位28岁、两位25岁的大学生，通过竞争，分别出任集团公司常务副总裁。农民工也能竞聘上班长、车间主任，在海尔已不是希奇之事。通过这种用人机制，海尔充分地挖掘了职工的潜能，企业的规模不断膨胀，知名度不断提高，成为我国家电行业最有价值的品牌之一（刘汉民 2003）。
㈢许继集团："5.8"淘汰
取消任命制，实行干部三年一竞聘，从总经理开始，实行不同层次的比例淘汰。企业的中层干部包括集团领导每年淘汰率为5%，管理人员是8%。技术人员每年有8%的转岗，所有人都必须能上能下。1997年至1999年两年时间里，全集团有300多名员工转岗、待岗或培训，第二年重新参加竞争上岗（国家经贸委企改司调研组，2001）。
许继集团执行了"5·8"淘汰法，大大激发了职工活力，形成了良好的竞争氛围，使员工素质不断提高，职工队伍不断优化，创造15年经济效益平均增长35%的奇迹（郭亚军，张春昕，2003）。
㈣万向集团：阶梯用工，动态管理
终身员工、固定工、合同工、试用合同工、临时工五种形式同时并存，以有效克服全员吃"大锅饭" 、没有风险、没有动力的弊端，抑制人的惰性。员工看到自己，也看到别人，不得不比较，通过比较产生压力，激发动力。做得不好则随时面临下降的危险，一切取决于个人的能力和表现。同时，通过用工形式的流动，员工的收入、培训、福利、医疗、养老金等，也随之进行流动。用工形式升一个台阶，员工的待遇就上升一个档次；用工形式降一个台阶，员工待遇就减少一部分（何凡兴，2002）。
阶梯用工，打破了用工全员制一刀切的惯例。终身员工、固定工、合同工、试用合同工、临时工五种形式同时并存，有效克服了全员固定工、员工吃大锅饭、没有风险、没有动力的弊端，遏止了人的惰性；也避免了全员合同制员工把个人利益与企业对立起来，企业凝聚力难以形成等短期行为（中国管理在线）。
㈤山东潍坊电业局：分线管理
将员工分为"一线、二线、三线"，实行"动态聘用管理"和"差别化激励"，建立企业人力资源开发的良性循环系统，以达到优质服务、提高效率、争创国际一流供电企业的目标。
一线员工为上岗员工，指经过考试考核合格、竟聘等形式上岗的员工；二线员工为离岗培训员工，包括参加岗位技能、专业技能培训的员工；三线员工为试岗、下岗等员工。试岗员工是指因"双考"成绩较差，或劳动态度、劳动表现较差等原因需要在岗位上进行考察的员工（山东潍坊电业局，2001）。
分线管理的实质就是将竞争机制引入企业内部，通过加压激励，达到企业内部人力资源的优化配置，最大限度地激发员工的积极性（山东潍坊电业局，2001）。 这种激励机制提高了员工的积极性，最大限度地挖掘员工的潜能，做到了人尽其才。优秀的人才在重要的岗位上发挥作用，把那些素质较差的员工组合到适合其能力发挥的岗位上，并不断对员工进行岗位培训和继续教育，使员工队伍结构得到优化，员工整体素质和水平得到提升。
四、企业成功实施末位淘汰的因素
上述企业实行末位淘汰的做法都不相同，但都取得了成功。分析以上几个企业的文化和他们的做法，可总结出企业成功实施末位淘汰需具备的因素如下：
㈠确立企业的长期目标和培养员工的共同愿境。末尾淘汰制属于一种强势管理，在一个缺乏远大目标和员工没有共同愿境的企业中推行末位淘汰制将是一场灾难（张霖，贾敏，2003）。只有在员工认可了企业的目标后，他们才能坦诚地面对自己的缺点，并心平气和的离开。国外运用末位淘汰制效果良好的企业，都拥有自己的长远目标，并得到了其大部分员工的认可。从通用电气（GE）的要在所处的每个行业都达到数一数二的目标，到海尔的创出世界名牌进入世界500强，只有在这样的目标熏陶和鼓舞下，员工才会明白企业运用末位淘汰制的良苦用心，并以诚信的心态接受业绩考评。
㈡ 和企业文化的真正融合。企业文化是企业长期发展中形成的一种价值观，良好的企业文化会使员工在这种工作环境中工作感到愉快，愿意归属于这个企业，而企业则通过倡导企业文化达到提高企业效率的目的。一种合适的企业文化对于员工和企业都会起到积极的作用。融合企业文化无时无刻不在影响着员工的表现。而实施末位淘汰制的成功与否，要看企业是否已经塑造了相应的文化。GE的活力曲线之所以能有效发挥作用，是因为GE花了10年的时间在企业里建立起一种绩效文化。在这种文化里，人们可以在任何层次上进行坦率的沟通和回馈。坦率和公开是这种文化的基石（杰克·韦尔奇，约翰·拜恩，2001）。杰克·韦尔奇说："我不会在一个并不具备这种文化基础的企业组织里强行使用这种活力曲线。"只有领导者诚信公平的表现，才能消除员工对末位淘汰制不是领导铲除异己、拉帮结派的工具的疑心。同样，企业内是否存在着对员工真正的尊重，一个基层的员工是否一样有机会申述自己的疑虑；管理者得到的是不合格的分数是否会被淘汰，末位淘汰是否存在特权阶级；在淘汰的巨大压力下，员工能否以正确的态度面对失败，继续创新以及团队能否保持良好的互助的氛围，这些都取决于公司的文化。
㈢ 建立科学合理的绩效管理体系。末位淘汰的依据是绩效考评的结果。如绩效考评的方法和过程不公正、不科学的话，那么实施末位淘汰制要想获得良好的效果是不可能的。
运用末位淘汰效果良好的企业都会精心制定一套科学、合理的绩效管理系统。他们会在绩效管理开始的时候和员工共同确立清楚的目标，明确地告诉员工企业对他的期望，以及达到期望后的奖励。而在考评指标中不应只有业绩、财务这类指标，应该包括员工对企业价值观的拥护程度和员工是否在持续学习以及潜力等综合性目标（谌新民，2002）。只有这样，才不会导致员工把全部的精力聚焦在业绩上，而忽略了全面发展。韩国三星公司有一套公正的程序和明确的标准，这些标准包括业务水平、沟通协调能力、工作责任心、办事成功概率的情况等等。每一项指标根据标准打分，最后根据所得分数排序，以增加可信度和透明度，避免黑箱操作以及任意行为（张霖，贾敏，2003）。
在绩效考评中，运用360度或者双向考评的办法，可以避免领导者一人进行考评的现象，让员工在多个角度了解自己的实际情况（谌新民，2002）。而反馈会谈更是一个十分关键的步骤，在面对面的交流中，员工会明白自己的优点和不足，是上下级人员了解彼此的期望。
㈣ 根据不同情况，做好相应的后续工作。由以上列举的成功例子看来，国内的企业在这方面做得更保守谨慎一些，而不是对得分低的员工一裁了事。因为那样可能会伤害被淘汰员工的自尊心，也会打击那些仍然在企业内工作的员工的情绪，从而诱发内部斗争，完全背离了末位淘汰制的初衷。
绩效的优劣不是取决于单一因素，而是受控于主客观的多种因素，包括员工的态度、技能、环境、机会等（袁新平，刘洪勇，2003）。企业在实行末位淘汰时应找出员工绩效评定落后的原因，然后根据不同情况做好相应的后续工作。考虑到我国目前正处于转型期，国内企业实施末位淘汰基本上都采取比较温和的方式。例如文中列举的海尔、许继集团、万向集团、山东潍坊电业局等企业，都有转岗、降职、转为试用期等内容。企业不应从一开始就放弃对他们的帮助和培训，为了让其在前进中不掉队，有时候应该给予一定机会（张霖，贾敏，2003）。只有当确定他们最终无法实现快速转变或是不能领悟、认同公司的价值观时，才会让其转岗、降职、或者走人。在这点上，美国的GE公司可以给我们一定的启发。他们将员工按能力排序，处于最后10%的员工将不得不面临两种选择：要么在90天之内提高自身技能以适应公司内另一新的岗位，要么就得离开公司。由于有了宽限期，可以使员工对末位淘汰的冲击降到最小。由于GE重视对被裁员工的再培训，使得被裁员工能在其他公司迅速找到工作，因此裁员对公司没有太多的负面影响。
五、结束语
作为一个管理理念，末位淘汰给企业带来积极作用的同时，也存在一定的局限性。在实践中，有些企业实施末位淘汰取得了巨大的成功，而有些企业却遇到一定的困难。这些都是引起企业界和学术界对末位淘汰争议的原因。争论围绕着末位淘汰是否科学、是否顺应时代发展潮流、是否符合人本管理趋势以及其方式、效应如何等而展开。即使有些企业逐渐地开始认可末位淘汰，但由于末位淘汰的不确定性及其复杂性，如何才能成功实施末位淘汰仍然是个令人头疼的问题。文中列举总结了国内外一些企业的做法以及他们所取得的成效，通过分析他们的文化和做法，总结出企业成功实施末位淘汰的因素如下：
㈠确立企业的长远目标和共同远景。
㈡和企业文化的真正融合。
㈢建立科学合理的绩效管理体系。
㈣根据不同情况，做好相应的后续工作。
即使末位淘汰实施起来比较复杂，但相信企业具备了以上总结的四个因素，就能像文中所列出的企业例子一样，实行末位淘汰后可以取得不错的成效。