成本控制购销比价管理
成本控制购销比价管理
维坊亚星集团有限公司，是一个具有78年历史的国有大型企业集团，是520户国家重点企业之一。目前拥有5个控股和全资子公司，主要生产氯化聚乙烯（CPE）、聚氯乙烯、烧碱、合成洗衣粉以及塑钢窗等二十几种产品。5年来，我们高度重视企业管理创新工作，结合自身特点，大胆探索国有企业改革和管理的路子，逐步建立起以财务管理为中心的企业运行新机制，同时在物资采购和产品销售上实施了购销比价管理新方法，5年来汉在采购方面共节支9772万元，使产品的制造成本逐年降低，实现了企业效益最大化。1999年企业完成销售收入60758.65元、实现利税10057.6万元、利润5562.8万元，保持了连续第16年速度、效益双增长的势头，企业实力不断增强。
一、购销比价管理的主要做法
购销比价管理，通俗地讲就是企业在采购和销售两个环节上，通过“价格比较”，选择最有利的价位买进卖出，最大限度地堵塞企业在物资和资金流动过程中的各种漏洞。
比价购销，必须体现民主集中制的原则，体现严格比、反复比的特点，它同过去所说的“货比三家”有着本质上的区别。“货比三家”仅仅是一种小范围内发生的孤立的商业行为，可以一个人去完成。而比价购销却是一套完整的管理体系，它有科学的价格决策机制，有规范的操作方法制度，有严格的检验监督保证。
1.公开民主的价格决策机制。一是建立有权威性的组织领导体系。成立以总经理为组长的价格监控领导小组，总经理亲自参与井领导这项工作，做到领导层到位。建立以计划、审计、财务、供应、销售、质检、储运、信息、考核、奖惩等10个部门组成的相互联系、又相互制约的监控机构，做到管理层到位。二是实行分级分权的定价管理法，使原来购销工作集中的权力分散化，隐蔽的权力公开化。具体做法是：业务员、处长、副总经理和总经理不同层次的干部，分别享有由小而大的价格推荐权，同时实行上一级对下一级所推荐的价格进行确认，并承担相应的责任。三是实行不相容职务相分离。即把同一项购销业务的价格拍板、业务交割和监督检查等不同的管理职能进行分离，让不同的职能由不同的部门、不同的人去各行其权、各司其职。
2.严格规范的操作制度。我们针对物资购销工作，共制定了30多项管理制度，其中重点把握以下几项制度：一是《物价管理条例》，它是购销比价管理的基本法，它确定了购销物资分级定价的权限。比如，规定了一次采购5000元以下，或5000～3万元，或3万元以上物资价格的定价方法和审批权限；规定了确定最低销售限价和最高采购限价的工作程序；还规范了如何填写价格申报单和如何奖惩等诸多内容。二是《物资定点采购办法》。它规定了大宗原材料及机电物资等都要在本企业ISO9000质量保证体系中确立的“合格供应商”处采购。三是《经济合同管理规定》。它规定凡一次性采购5000元以上的物资必须签订经济合同；重大经济合同的签订要由采购、技术、审计和使用等部门人员同时参加，并公开招标等。四是《比价管理台账制度》、《采购产品检验管理制度》、《经济责任制考核办法》等。
3.独立权威的价格监督。我们在审计处设立了专门的物价科，独立行使企业物价管理职能，并对物流实施全过程的监控，其主要职能：一是审核采购计划。监督采购部门产格遵照采购物资计划表按质按量采购。二是初审价格。物价科在收到采购员报来的《采购物资价格申报单》后，经过核实、比较，如果采购员申报的价格符合市场价格，物价科则签批同意采购的意见；如果采购员申报的价格高于市场价格，物价科则有权予以否决。三是审核票据。为防止采购人员在实际采购时执行的价格与初审报价不一致，逃避审计监督的违纪现象发生，规定由物价科对采购人员所持的计划单、价格申报单、合同、发票、检验报告单、入库单这6份单子进行审核，经审查无误后，开具《审核通知单》，并在发票背后加盖审计专用章，然后采购员方能去财务部门办理贷款结算支付手续。
4.科学封闭的质量检验。仓库在采购物资到厂后还未正式办理入库手续前，必须填写《检验通知单》，通知质检部门对采购物资进行“封闭式”分析检验。并规定，不准许采购人员、供货商和使用单位三种人员进入分析检验室，避免有人为因素干扰检验结果的公正性和准确性。凡能留样的物资在检验后，都必须留样，以备复查。
5.可追溯责任的台账。每一名购销人员都有自己的工作手册，购销部门、质检部门也都有各自的台账，物价科有反映购销环节全过程的计算机记录台账，做到人走台账留，从而避免发生少数业务人员有逃避监督的侥幸心理。
6.严格考核，奖惩兑现。我们制定了考核细则，按节约额或超收额进行定额奖励；对不经批准私自越权定价、造成损失的，由责任人承担相应经济赔偿；对非法收受回扣、损公肥私的，给予通报批评直至辞退的处分。733