09年注会考试知识点归纳 第6页
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第七章
138、企业的融资方式有：内部融资、债权融资、股权融资、资产销售融资；
139、限制企业融资能力的主要方面：企业进行债务融资面临的困境和企业进行股利支付面临的困境；
140、四大股利政策为：固定股利政策、固定股利支付率政策、零股利政策、剩余股利政策；
141、波士顿矩阵的纵坐标表示产品的市场增长率，横坐标表示本企业的相对市场份额。根据市场增长率和市场份额的不同组合，可以将企业的产品分成四种类型：明星产品、金牛产品、问号产品和瘦狗产品。一个企业的所有产品，都可以归入这四种类型，依据其所处的地位采取不同的战略；
142、波士顿矩阵的缺点为：该模型不可以在两个机会之间进行比较。例如，明星产品如何与问号产品进行比较？很多企业急于向投资者提供较高的投资回报率和每股收益。在评估机会吸引力的时候使用受会计操纵并忽略了货币时间价值的投资回报。因此问号产品和明星产品可能被看作是不好的企业；该模型假设行业和市场能够为了计算份额和增长率而定义；除了市场份额和销售增长率影响现金流量之外，还有其他一些影响因素，如研发费用的数额以及新技术的投资，而波士顿矩阵并没有考虑这些因素；一些小企业的利润率可能非常高。因此在适当的时候企业能够从低增长低市场份额中获利；该矩阵集中于已知的市场和已知的产品。作为一种工具，它基于理性计划模型并设置了战略方法；该矩阵没有考虑风险，这同投资组合方法是完全不同的；该矩阵很难预测增长；
143、引入期的产品属于婴儿产品，成长期的产品属于明星产品，成熟期的产品属于金牛产品，衰退期的产品属于瘦狗产品；
144、高经营风险与高财务风险搭配不符合债权人的要求。因此，事实上这种搭配会因找不到债权人而无法实现；
145、（高经营风险与低财务风险搭配、低经营风险与高财务风险搭配）是一种可以同时符合股东和债权人期望的现实搭配；
146、低经营风险与低财务风险搭配不符合权益投资人的期望，是一种不现实的搭配；
147、低经营风险与低财务风险搭配，对于债权人来说，这是一个理想的资本结构，可以放心为它提供贷款。企业有稳定的现金流，而且债务不多，偿还债务有较好的保障；
148、企业市场增加值=企业资本市场价值-企业占用资本；
149、企业市场增加值=权益增加值+债务增加值；
150、通常，债务增加值是由于利率变化引起的。如果利率水平不变，举借新的债务使占用债务资本和债务市场价值等量增加，债务增加值为零。在这种情况下，企业市场增加值=股东权益增加值，企业市场增加值最大化等于权益市场增加值最大化；
151、如投资回报率大于资本成本则属增值型，反之为减损型；如可持续增长率大于销售增长率则属现金剩余，反之为现金短缺；
152、增值型现金短缺情况下的财务战略为：1）如果高速增长是暂时的，则应通过借款来筹集所需资金；2）如果高速增长是长期的，则资金问题有两种解决途径：提高可持续增长率和增加权益资本；
153、增值型现金剩余情况下的财务战略为：首选的战略是利用剩余现金加速增长（包括内部投资和收购相关业务），如果加速增长之后仍有剩余现金，找不到进一步投资的机会，则应把多余的钱还给股东（包括增加股利支付和回购股份）；
154、减损型现金剩余情况下的财务战略为：首选的战略是提高投资回报率，途径有提高税后经营利润率和提高经营资产周转率；在提高投资回报率的同时，如果负债比率不当，可以适度调整，以降低平均资本成本；如果企业不能提高投资回报率或者降低资本成本，则应该将企业出售；
155、减损型现金短缺情况下的财务战略为：如果是公司独有的问题，并且觉得有能力扭转价值减损局面，则可以选择“彻底重组”；否则，应该选择出售；如果是整个行业的衰退，则应该选择的财务战略是“尽快出售”以减少损失；
第八章
156、内部控制系统包括两个因素，分别是控制环境和控制政策与程序；
157、COSO委员会成立于1985年；
158、COSO委员会对内部控制的定义是“公司的董事会、管理层及其他人士为实现以下目标提供合理保证而实施的程序：运营的效益和效率，财务报告的可靠性和遵守适用的法律法规。”；
159、1992年，英国<综合守则>颁布之后，设立了特恩布尔委员会；
160、内部控制结构观念的标志是美国注册会计师协会于1998年5月发布的《企业准则公告第55号》，该公告认为内部控制结构组成的三要素为：控制环境、会计制度、控制程序；
161、COSO委员会于1992年9月发布了指导内部控制实践的纲领性文件《内部控制－－-整合框架》，并于1994年进行了增补，即COSO内部控制框架。这份布告堪称内部控制发展史上的里程碑；
162、COSO认为内部控制可分成五个相互关联的组成部分，在配合实现独立而又有重叠的经营、财务报告和法规遵守的目标时，这五个部分也可作为评价内部控制系统有效性的标准。这五个部分包括：控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监察；
163、控制环境是其它内部控制元素的根基，并提供纪律及结构。控制环境因素包括人员的道德观和胜任能力、董事会提供的指示和管理的效率。控制环境被称为企业的“最高层”。控制环境能说明企业的道德观和文化，为内部控制的其它方面的运作提供框架；
164、2008年6月28日，财政部会同证监会、审计署、银监会、保监会制定并印发《企业内部控制基本规范》。自2009年7月1日起在上市公司范围内施行，同时鼓励非上市的大中型企业执行；
165、内控规范的发布是中国在公司治理方面的一个重要里程碑，体现了中国经济与全球经济的进一步接轨和整合；
166、控制环境因素的范围包括诚信和道德观、用人唯才的承诺、董事会和审计委员会、管理哲学和经营风格、组织结构、权力和责任的分配、人力资源政策和实务；
167、控制活动包括命令式的控制、预防性控制、侦察式控制、纠正性控制；
168、命令式的控制可为雇员提供指南；预防性控制旨在防止发生不希望出现的事情；侦察式控制旨在不希望出现的事情发生时能够加以识别；纠正性控制指当不希望出现的事情发生时，应识别程序的缺陷，并主动采取措施加以解决问题；
169、常见的内部控制活动有组织控制、职责划分、调节和复核、实物控制、授权和批准、计算和会计、人员控制、监督和管理控制；
170、审计委员会对内部审计进行复核的四个方面为：组织中的地位、职能范围、技术才能和专业应尽义务；
171、基本的公司治理原则包括奠定管理和监督的坚实基础、设计董事会的结构以增加价值、促进道德和负责任的决策、维护财务报告的诚信、及时且公正地披露信息、尊重股东的权利、识别和管理风险、鼓励建立内部审计部门、鼓励提升业绩、公平的薪酬和责任、确认利益相关者的合法权益和履行法律义务。企业是否建立内部审计部门要根据企业的规模和经营特点等因素决定，规模很小的企业可能不需要建立审计部门；
172、非执行董事的职责可以分为四种不同的角色，即：战略角色、监督或绩效角色、风险角色、人事管理角色；
173、战略角色是指非执行董事是董事会的正式成员，因此有权利也有责任为企业的战略成功做出贡献，从而保护股东的利益；
174、监督或绩效角色是指非执行董事应当使执行董事对已制定的决策和企业业绩承担责任；
175、风险角色是指非执行董事应当确保企业设有充分的内部控制系统和风险管理系统；
176、人事管理角色是指非执行董事应对董事会执行成员管理的有关责任进行监督。这一般涉及人员任命和薪酬问题，也可能包括合同或纪律方面的问题及接班人计划；
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